Parker公司：“贏戰略”

張新國

派克公司是全球領先的運動和控制技術與系統產品供應商。其總部位于美國，在全球48個國家設有142個分支機構，311家工廠，約6萬名雇員，年銷售額超過 130 億美元。面對快速變化的市場，派克如何保證長期出色的業績？一切都要歸功于“贏戰略”。

派克漢尼汾公司（Parker Hannifin Corporation，Parker）成立于1918年，是一家面向全球的多元化生產企業，主要從事運動裝置、控制系統的產品研發和生產，產品廣泛應用于航空和航天領域，如飛控、液壓、燃油、發動機、熱能管理、流體傳動等方面；也為其他的市場領域提供傳動控制、工業與系統自動化的精準解決方案，是全球領先的運動和控制技術與系統產品供應商。公司總部位于美國俄亥俄州克利夫蘭市，在全球48個國家設有142個分支機構、311家工廠，約6萬名雇員。

在21世紀初的經濟衰退中，Parker公司開始專注于各種財務績效方案。 2005～2010 年，公司極力通過創新產品和戰略性業務單元整合尋求增長。為應對快速變化的市場并確保長期出色的業績，公司制定了正式化的戰略——“贏戰略”，確立客戶服務、財政績效和盈利增長的目標，以及提供達成目標的戰略性方法。2003～2008年期間，Parker旗下的航空航天公司對飛控系統、燃油分部等進行系統性的整合，首先是力求所有業務流程的一致化，再利用公司統一部署的企業資源規劃（ERP）系統實現公司各級運營流程的標準化，包括分布在全球的區域性業務。同時，在向世界級的頂尖工業公司轉型過程中，Parker十分重視建立面向所有員工、供應商和銷售商等的門戶信息系統，通過最大程度地改善信息共享加速各類業務的處理速度。

圍繞核心生產流程的精益管理變革

面向航空和航天領域，Parker致力于由組件制造商向系統集成供應商的轉型，不斷地擴充產品的廣度。在新產品開發業務環節，Parker 啟動基于整合技術的系統戰略，通過在控制、液壓等技術和產品開發過程的標準化和集成化，向市場提供全領域的系統級產品和高附加值服務，不像以往僅僅只是生產獨立的組件。為適應產品的多品種小批量生產，縮短產品交付周期和減少在制品（WIP）庫存，Parker在生產現場大力推行單件流和單元化的精益生產方式。將以往按制造功能布局的生產線改造為柔性化的單元（Cell）式的制造布局。在各個單元現場開展6σ管理，原材料、輔料、工裝和工具等采用專門定制的包裝箱放置，并由供應部門根據產品工藝流程和調度指令進行配送和回收，從而有效地減少現場物品的堆放，避免產品裝配中出現異物。在精益單元中，實現單件制造模式，同時將同一類產品的加工和組裝等工序合并，盡可能不產生下一級的組裝件。在每個Cell中，經過培訓的工人具備多種任務的加工、處理物料和裝配的等技能，達到各種設備和人工操作按照訂單需求協調生產速度，從而減少產品生產中的等待時間；也可根據客戶需求靈活調整產品生產輸出。在U形或J形布置的Cell中，操作人員可以背對背或肩并肩地工作，有助于增強單元內各項操作的人員協作性和靈活性，也有效避免了由于長時間反復地從事單項操作的疲勞，提高了工作效率、節省了人工成本，并且節約了廠房空間。

單元化的布局把精益思想深入生產環節的每一個細胞中，真正地體現了聚焦客戶的拉式生產。Parker持續地和深入地對現場管理、物流供應、工藝過程和質量控制等的業務流程進行分析，明確定義流程中的活動環節及其對應的精細化控制指標。整個公司戰略指標涉及客戶服務、財務運營、業務成長等多個維度，各個業務單元也是依此進行KPI的分解。在生產現場每一個部門、每一個生產單元都在顯著的位置設立看板，實時、詳盡地反映各類管理活動和生產過程的績效指標以及生產進展、問題反饋和處理等信息。在主要生產環節的現場大量采用可視化管理工具——指示燈，指示燈的信號直接采集工位設備的狀態。置于高處的信號燈隨時用綠、黃和紅三種不同的顏色表示單元中設備及工位的生產狀態，工位上的指示燈與生產管理部門看板上的指示燈保持一致，達到現場管理的精益化。在生產現場出現質量、工裝故障、原材料短缺以及工藝技術等問題，根據緊急程度指示燈以黃色或紅色提示管理和技術人員及時支援。工人在生產現場工位上的計算機直接調用MES中的工藝卡，工藝卡中配有詳細的操作步驟圖片和裝配過程的動畫視頻等。

Parker公司將價值流的方法應用在生產的各個環節，進行深入的業務流程的分析，定義規范的流程以及確定精細的生產和管理指標。在Parker公司持續推動管理變革過程中，處處體現著業務需求和IT應用的有機結合。

規范業務協同，實現標準化運營

Parker在公司推行統一的精益產品開發（LPD）管理模式，見圖1所示。頂層為“計劃管理流程（Program Management Process）”平臺支持項目的計劃和執行管理，覆蓋研發項目管理的九大要素：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、資源管理、溝通管理、風險管理和供應鏈管理；在其之下是基于“階段–門限（Stage-gate）模型”的結構化產品開發流程管理，以產品開發生命周期為順序采用模塊化的開發和決策流程，突出體現研發流程邏輯結構和流程功能以及其組合的規范性，并建立“標準設計和開發流程（Standard Design & Development）”平臺，覆蓋從競標需求到交付支持的全部業務過程，以客戶需求為中心、集體決策機制的正式化、關鍵指標的有效決策、產品開發過程的協調，達到項目管理過程、技術知識和業務經驗等的快速復制和傳播等。其中，工程應用系統，如CAD、CAM、PDM和NPD（新產品開發）等由公司集中進行軟件用戶使用權的采購和管理，從而實現最低的IT系統擁有成本。并且在公司并購完成之后，要求新業務一年內也要做到工程應用工具的統一。在研發部門推行精益研發管理，專門設計了“10個問題解決方法”圖表和員工個人績效系統（PPP，Personal Performance Plans），培養研發人員解決問題的能力，提倡建立“訓練有素且士氣高昂的員工隊伍”。

在生產交付和物流供應環節，Parker全面應用價值流分析方法，實施全方位的供應鏈管理（SCM）系統，見圖2，其中涉及到三個層面的業務應用：

（1）生產規劃——銷售和運營規劃（S&OP）模塊，核心是對生產過程中產品的每一個零件制定詳細的計劃（Plan For Every Part，PFEP），并注明與生產過程項相關的信息，如零件號、零件尺寸和重量、使用位置、存放位置、訂單頻率、供應商、運輸時間、包裝規格以及每日消耗和使用的數量等。PFEP是制造型企業進行價值流分析和連續性生產單元控制的基礎技術，保證生產過程的可控和采購物品的合理庫存，是企業推行精益生產和單元化管理的根本保障。

（2）制造執行——提供供應商的物流計劃、看板管理（Kanban）和部門/工序執行狀態監控。物料領取看板和生產狀態看板是拉式（Pull）生產系統的核心，功能在于加速生產信息在同一道工序或者前后工序之間的及時流轉，以準時生產（JIT）的方式控制現場生產流程，進而達到物流移動的準確和及時。

（3）測量監控——提供供應商交付及質量管理，建立供應鏈測量的標準指標，重點關注對影響公司整體運營的生產者價格指數（PPI）和應付賬款周轉天數（WADPO）進行監控。PPI反映生產商平均價格變化，如果PPI上漲則表明有通貨膨脹的趨勢，企業為保持正常的盈利需轉移生產成本，如提高產品定價等；WADPO代表著公司無償占用供應商貨款補充資本營運的能力，該指標高通常意味著公司的市場地位強，可通過如規?；少彙⒃黾赢a品的集成能力和提升公司信譽等方式進行改善。

Parker公司從1999年開始推行IT應用的“中央集中投資策略”，逐步實施IT系統的整合，通過IT系統的規范化應用，不僅提升了企業全局資源利用的能力，而且成為Parker轉型成功的核心因素。2003年進行組織整合和管理變革，在公司并購的過程中，經過整合的IT系統固化了業務流程，確保分布在全球的所有得分公司和分支機構能夠共享流程，IT應用發揮了支撐業務協同的關鍵作用，使整個公司運營過程保持一致化和標準化。

縱橫結構IT組織模式

在Parker航空航天公司組織管理架構中，專門設置一名負責信息技術管理的高級副總裁作為CIO，見圖3，統領整個集團的IT業務，直接向航空航天公司的CEO以及Parker集團總部的CEO匯報。在Parker集團專門從事IT業務的員工有1200多人。

在Parker公司的組織架構中，IT職能有機地貫穿于整個管理體系。各級公司都設置一位主管IT的副總裁或主管作為本公司的CIO，既向本公司的CEO匯報，也向上一級的CIO匯報。IT組織模式的縱橫結構，見圖4，首先體現整個公司IT的戰略規劃、體系架構和業務管理從上到下的協調一致，也能充分保證IT人員及時掌握所在的業務單元的IT需求，為業務部門提供快捷的IT支持服務。

“每一個業務決策觸發一個IT事件”

Parker公司的IT戰略是：通過全球科技、共享服務、中央投資，使IT系統不斷改進促進企業的轉型，從而提供完善的客戶服務，以取得優良的財務業績和確保公司的盈利增長。在具體推進中堅持基本的原則：IT投資通過共享的技術中心一次建立，在全球各個集團公司和分部中不斷地重用和復制。

Parker公司的IT實施策略是“每一個業務決策觸發一個IT事件”，以業務需求拉動IT項目，見圖5。IT需求由業務部門提出，IT部門根據業務部門的要求，進行信息系統的規劃和實施。IT系統的建設是圍繞業務開展，實現業務需求、為業務部門服務。

根據“中央集中投資策略”，Parker規范IT系統投資審批與建設的流程，見圖6，稱為Winovation模型。Parker創造的這個詞匯是基于Win + Innovation，意即“贏得創新”。按照上述流程，一個IT項目的流程主要包括六個階段：提出IT投資建議、正式化的價值評估、最終IT價值建議、項目開發、試運行、部署等環節。在各個階段之后，公司項目管理委員會（PMC）對應地安排五個“評審關卡”的節點，進行把關和決定項目的能否進入下一個階段：

第一關，WDGLL（“What does good look like”的縮寫，意為“可能帶來的益處”）評價，重點向PMC闡明建議的IT項目必要性以及為公司戰略和業務帶來的效益等。

第二關，TCO/ROI建議書評審，要對IT項目的總體擁有成本和投資回報率進行說明和評估，在Parker公司明確規定任何IT項目的投資必須保證在三年內產生回報。

第三關，IT系統開發計劃評審，確定IT項目計劃的可行性和資源保障的合理性。

第四關，項目成果認定標準審核，確保項目成果和交付物的質量。

第五關，用戶確認，經過試運行，系統得到用戶的最終確認后，就可以正式部署和運行了。

基于“中央集中投資”策略的IT投資流程，對提出的項目進行評價、篩選，最終獲得投資部署的系統得到有效的控制，而隨著項目的不斷成熟，其獲得的投資也逐漸增加。通過貫徹企業IT戰略和推行“中央集中投資策略”，實行IT系統全球化整合，Parker逐步實現IT架構的不斷完善，支持企業戰略的轉型，優化企業的商業模式，提高客戶服務能力，增強企業的盈利能力，同時也降低了企業的IT總體擁有成本。

構建全球化集中的IT系統和全球數據中心

在Parker的IT架構體系，主要構成部分如下：

企業數據中心：在俄亥俄州克利夫蘭市和英國建有數據中心，對關鍵業務系統實現數據災備；利用杠桿原理固化IT基礎設施以獲得最低擁有成本；每年都會對完整的災難恢復過程進行演練。

公司通訊網絡：Parker的全球安全廣域網絡，支持公司內外的所有數據交換；利用“區域戰略供應商”提供全部的語音通訊服務；建立信息安全系統并定期開展安全審計，防范非法入侵或通訊中斷。Parker要求收購的公司必須在收購后90天內，或在現行合約結束時，遷移到Parker的網絡。

通信系統：Parker的分支機構統一使用公司的Lotus Notes系統收發電子郵件，使用西門子電話系統進行語音通話。所有Parker收購的公司，必須在90天內遷移到這些系統中。

企業門戶：Parker.com是Parker的Internet門戶，主要為一般公眾服務；PHconnect作為Parker的Extranet門戶，主要為業務合作伙伴服務；Parker OnLine （POL）作為Parker的Intranet門戶，主要為我們的部門和員工服務。所有用戶都可以基于這些門戶網站進行自助服務，門戶網站上的應用系統都是安全的。

企業財務管理系統：所有的財務管理操作，都在公司的企業級財務、市場、人力資源和工資系統內進行。所有Parker收購的公司，必須在90天內遷移到這些系統中。

工程信息化系統：所有的CAD/CAM/PDM/PLM以及新產品開發（NPD）工作都在公司的工程信息化系統中進行。軟件許可證實行集中采購，以確保最低擁有成本。所有Parker收購的公司，必須在第一年內遷移到這些系統中。

目前，公司正在加大力度整合現有的IT系統，以實現全球化的中央集中式IT系統和全球數據中心。在整個Parker公司中，工程設計和開發系統已實現融合并建立支持全球研發的統一集成環境。賬務管理、供應鏈管理和生產管理等系統目前還沒有統一，現由南美IT中心和國際IT中心兩個部分組成。其中Parker總部和美國及南美地區的分支機構由南美IT中心支持，其他地區的分支機構由國際IT中心支持。就此公司已經制定了基于“中央集中投資策略”的IT整合規劃，階段性的IT架構。

通過將原有的南美IT中心和國際IT中心各應用系統的逐步合并、整合，實現系統的融合。最終的系統遠景目標，構建統一的全球化、標準化的集中式IT系統和全球數據中心。

以業務價值為導向

許多大型企業尤其是跨國型企業經過多年的建設，往往已形成規模龐大、體系復雜的IT系統架構。面對快速變化、競爭激烈的外部環境，如何使IT系統發揮最大效能，成為企業戰略轉型和業務變革的“使能者”而非單純“支撐者”？IT戰略如何與業務戰略有效匹配？IT建設如何與業務需求有效銜接？Parker公司“業務價值導向”的IT戰略規劃與實施案例為解決這些問題提供了有益的借鑒。

國內不少企業在制定IT戰略時，通常以IT部門為主導，因循“IT架構/應用系統不足—擴建/新建系統”的規劃邏輯。這樣的戰略要么與業務戰略脫節，要么與業務戰略的銜接不夠緊密。Parker公司的做法是：首先制定統一的業務戰略—“贏戰略”，致力于通過產品創新和戰略型業務單元的整合來實現業績增長；其次，以核心生產流程的精益管理變革和業務協同的標準化運營為戰略落地的主要突破口，對企業內部關鍵業務流程實施優化再造，在此基礎上，為適應業務變革要求，制定以標準化、集中化和共享服務為基本原則的IT戰略。很明顯，Parker是按照“業務戰略—業務流程和組織結構優化—IT戰略”的邏輯來確保IT戰略與業務戰略的一致性。這樣做的好處至少有兩方面：其一，明確了IT戰略規劃的前提是業務戰略規劃，杜絕了在業務戰略不明晰時倉促規劃IT戰略的弊端；其二，強調了IT戰略規劃的動態性，即IT架構的設計應該盡量模塊化和標準化以實現各系統之間的松散耦合，IT投資建設應該滾動式增量開發以適應業務需求的變動。

有了好的IT戰略規劃，并不等于有了好的IT系統建設效果。在實際執行過程中，如何確保IT建設以業務需求為導向，但又不陷入需求主次不分，眉毛胡子一把抓的窘境呢？Parker的做法具有很強的啟示性。公司的IT實施策略是“每一個業務決策觸發一個IT事件”，以業務需求拉動IT項目。這使得IT系統建設完全以業務為導向，真正體現了IT驅動業務的“使能者”作用，其次，為確保IT投資創造的業務價值最大化，防止IT建設把握不住需求重點，公司基于“中央集中投資策略”制定了包含六個階段五個評審關卡的IT系統投資審批與建設流程，其中第一關就是要評價IT項目為公司戰略和業務帶來的潛在效益。通過對項目階段的跟蹤評價、篩選，逐步疊加投資，不僅有效規避了不成熟項目，降低了項目投資風險，而且也使得資源更多地向最具效益前景的項目傾斜。

用IT系統支撐業務戰略

作為一家具有近百年歷史的跨國企業，Parker公司為應對本世紀初全球經濟衰退的挑戰，圍繞公司“贏戰略”，探索了一條以IT系統為業務戰略支撐手段的創新、整合及標準化的成長道路。

“贏戰略”為公司確立了客戶服務、財務績效和盈利增長的目標，以及達成目標的戰略性方法；同時該戰略也為新時期公司的IT系統建設和應用提出了新的要求。公司在生產現場推行的單件流和單元化的精益生產方式，要求IT系統具有更好的及時性和精準性；單元化的布局及看板設置則要求IT系統能夠實時、詳盡地反映各類管理活動和生產過程的績效指標及生產進展、問題反饋和處理等信息；公司業務的協調、標準化運營對IT系統的整合及規范性也提出了更高的要求。

針對這些要求，Parker公司制定了相應的IT戰略：通過全球科技、共享服務、中央投資，使IT系統不斷改進，促進企業的轉型，從而提供完善的客戶服務，以取得優良的財務業績和確保公司的盈利增長。該IT戰略的成功之處在于其與公司整體業務戰略的高度一致性。

“每一個業務決策觸發一個IT事件”的實施策略確定了IT活動的業務導向性原則。業務戰略與IT戰略的“驅動/適配”型關系保證了IT系統的建設圍繞業務開展、實現業務需求、并為業務部門服務。“中央集中投資策略”、全球化集中式的IT系統為公司戰略性業務單元的整合提供了技術支撐，支持了企業戰略的轉型，同時也降低了企業的IT 總體擁有成本。對于新收購的公司，通過對其IT 系統的限時遷移，進一步保證了IT系統的統一性和規范性，進而提高公司整體的客戶服務能力和盈利能力。Winovation模型則強調盈利與創新并重，在IT系統的投資審批與建設流程中，明確了對IT系統業務支撐性、投資回報率等的考量，避免了盲目投入的風險，形成對投資部署系統的有效控制。

Parker公司IT戰略的制定與實施，提升了企業全局資源的利用能力，使得公司的IT能力成為企業成功轉型的核心因素。這既源于公司業務戰略的前瞻性和全局性，也源于IT戰略對業務戰略的良好的支撐性。公司業務戰略與IT戰略的“驅動/適配”型關系促成了二者之間的良性互動。在此基礎之上，IT系統還可進一步成為公司整合業務價值鏈的撬動點，為公司在價值鏈中發揮更大作用提供更有力的支撐。