世襲國家日本

父子兩代最高裁判長

近來，世襲觀念在日本不斷加深。今年3月6日，寺田逸郎成為日本第18任最高裁判長，而其父寺田治郎曾任第10任裁判長，這是日本史上第一例父子裁判長。日本的裁判所與國會、政府并立，擁有強大的國家權力，最高裁判長即為裁判所的最高領導人。這一位高權重的職位竟然出現了父子兩代人任職的情形。

日本《AERA》周刊在多個領域針對世襲進行了調查。在日本現任國會議員當中，子女、孫輩、其他血親或配偶接手其政治地盤的有127人，其中眾議院101人，參議院26人，占國會議員總數的17.6%。在商界子女繼承家業的例子自不必說，國考不合格就無法繼任的官員家庭和身體條件不優秀就成不了大氣的運動員家庭也出現了此類情況，近來就連美食家也開始搞世襲了。

無論是從法律還是道德倫理的角度來看，繼承遺產這個行為本身并沒有問題。憲法保護公民選擇職業的自由，親子兩代人從事相同職業也不被禁止。

盡管如此，在2009年的日本眾議院選舉中，自民黨與民主黨還是制定了限制世襲的政治公約。國會議員作為立法機關的一員擁有一定的權力，如果這種權力一直留存在特定的家族內，毫無疑問會引發人們對“政治公平”的質疑。然而2012年，自民黨徹底背棄了世襲限制共約，前首相福田康夫和前干事中川秀直的兒子均當選議員。從這一點來看，世襲還是得到了一些公民的支持。

早稻田大學教授橋本健二對貧富差距和社會等級很有研究，對于日本裁判長的世襲現象，他指出：“我覺得這種現象非常危險。來自同一個家族的人在司法判斷上容易持有相似的價值觀，可能會加劇司法僵直化。”

父輩收入影響子女

在成為繼承者的過程中，子女在經濟和文化方面肯定會受到父母的影響。

經濟方面的影響取決于父母的收入。如果父母收入較多，孩子可以參加校外補習班，接受額外的教育，擇校時也可以考慮教學更具特色的私立學校。富有家庭的孩子通過接受充分的教育，可以從事高收入的職業，這種廣義上的世襲隨處可見。2011年東京大學的調查顯示，39.2%的本校生來自年收入950萬日元以上的家庭，85.9%的學生上過補習班。

而說到父母在文化層面上對子女的影響，橋本教授解釋說：“舉個例子，上流社會的家庭有讀書的習慣，看電視時也經常選擇教育節目，子女自然容易培養自主學習的態度。孩子的態度符合學校教育的要求，進而能取得好成績，順利升學，進入大企業工作或從事專業性強的工作。這些家庭的孩子更容易進入上層社會。”

對世襲遲鈍的社會

“社會對世襲的態度可能已經越來越遲鈍了。”東京大學社會科學研究所所長石田浩這樣認為。石田與其他幾位學者一起，以10年為單位，對日本1955年起的社會封閉性進行了持續測定。通過對職業進行分類，石田所長等人將父輩所屬的社會階層大致分為“上層白領”、“下層白領”、“個體經營”、“務農”、“高專藍領”、“普通藍領”六大類。如果出現子女移動至其他階層的傾向，則表示社會封閉性較弱；反之，如果孩子大多停留在與父母相同的社會階層，說明社會封閉性較強。

調查結果顯示，近年日本的“上層白領”與“普通藍領”階層的封閉性持續偏高。石田指出，在社會兩極的世襲傾向慢慢增強的同時，人們逐漸對這種現象習以為常，慢慢失去了對不公平的不適感。

人們對世襲的遲鈍也體現在對貧富差距的態度變化上。東京大學社會科學研究所調查發現，2007年有74.8%的被調查者認為社會收入差距過大，2011年這一比率下降至60.5%。而在這4年間，日本國民的實際收入分配差異（即基尼系數）幾乎沒變。

為什么會出現這種現象呢？社會科學研究所的有田伸教授分析道：“這是因為對收入分配差異持肯定態度的人有所增加，整個社會對收入差距的排斥變弱了。”

5月下旬一個落雨的傍晚，筆者來到東京某大廈，只有十幾平方米的房間里擺放著排成“口”字形的書桌，穿著不同校服的孩子們正在學習，其中有小學生也有高中生，大學生志愿者們彎下腰為他們進行指導。這十多個學生都是附近低保家庭的孩子，律師谷口太規為了縮小貧困造成的教育差距，于4年前開辦了免費學習教室，每周開課兩次。他說：“有些孩子進入大學雖然自己想繼續求學，卻被父母勸說參加工作。有些孩子在被問到將來想做什么時，只會回答‘去媽媽上班的工廠工作’。我的想法是讓生活在閉鎖環境里的孩子們接觸大學生和已經工作的人，將不同的世界展示給他們，有助于他們脫離貧窮的束縛。”

在日本，教育費用的大半仍由公民自己承擔。橋本教授說：“加強對低收入家庭的孩子進行教育支援非常重要。雖然我們無法改變孩子們受到的家庭文化影響，卻可以通過增加獎學金等措施改變經濟方面的影響，縮小機會的不平等性。”

繼承家業比創業更難

常言道：創業難，守業更難。對任何人來說，成為繼承者無疑都是一個機遇，但這機遇中也蘊藏著許多陷阱。

曾在神戶制鋼所擔任專務一職的佐伯弘文根據自身經歷，于5年前著成《正因如此，二代、三代繼承者才不行！》一書，他說：“日本99%的企業是中小型企業，而大部分中小型企業都是家族企業，二代、三代繼承者面臨著相當嚴峻的問題。”

佐伯將繼承者大致分為兩類：一類是以超越父輩為目標、不斷努力卻無法取得突破的暴走型，一類是什么都不做的啃遺產型。這兩類人最終都會遭遇失敗。與白手起家的父輩不同，“暴走型”繼承者通常擁有較高的學歷，在學校習得最新的經營理論，取得了MBA等學位。他們看不慣老頭子們古板的經營方法，卻又無法做出符合現實的改革措施。“啃遺產型”只知玩樂不懂經營，最終會讓家業毀在自己手中。

川鍋一朗29歲時接任日本交通社長一職。日本交通是全日本首屈一指的出租車公司，擁有4800多輛出租車，由出租車司機川鍋秋藏于1928年建立。后來秋藏的兒子達朗繼承家業，孫子一朗從小就認為自己成為社長是理所當然的事情。秋藏曾在家庭聚會上將一朗作為第三代繼承者介紹給大家。一朗意識到自己將要成為社長，便開始規劃自己的人生。他考入慶應大學，求學期間還成為滑雪社團的主力，之后在美國西北大學取得MBA學位，回到日本后就職于某大型外資咨詢公司。掌握了領導方法與經營理論后，他29歲時進入由父親達朗管理的日本交通工作。

然而，當他真正來到日本交通，卻感到非常震驚。公司上下彌漫著封閉的氣息，開會時無人發言，而且因為泡沫經濟崩潰，日本交通正背負著1900億日元的債務。

達朗允許一朗按自己的想法大展身手，一朗很快便推出了會員制出租車業務，由于運作不佳，隨后公司又撤銷了這項業務。一朗的自信大受打擊，那之后卻也開始聽取他人的意見，在公司內部進行改革。2005年時改革終于初見成效，35歲時他繼任公司社長。在他接管公司的第二天，父親達朗便因病去世了。

一朗獨自著手重建公司，祖父和父親曾經的一些合作伙伴主動向他伸出援手，令他十分感動。然而，要解決如此高額的債務危機，僅僅依靠外援仍是遠遠不夠的。人們說一朗與日本交通的第一代管理者十分相像。秋藏經常親自為司機們加油鼓勁，達朗則很少與社員交流。為了體驗司機實際工作的感受，一朗曾親自開了一個月的出租車，現在他也常常帶頭去一線工作。一朗堅定了自己的信念：既然有敵人，那就去戰斗。

第三代的進擊

人們常說富不過三代。第二代繼承者或許還能理解創業者的辛勞，傳到第三代卻并不容易。

HOPPY飲料公司的石渡美奈社長今年46歲，多年前她曾在小學作文中寫道：“我的夢想是成為女中音歌唱家。”后來也說過想成為“花店老板”，而她的職業現實卻與當時的理想毫不相干。

美奈的祖父石渡秀應部隊要求制造朗姆酒，在1910年創立秀水舍。1948年，石渡秀將公司名稱變更為“可卡飲料”，開始銷售以麥芽為原料釀造的清涼飲品“HOPPY”。隨后美奈的父親光一接管公司，光一沒有兒子，便考慮以后讓美奈的丈夫成為下一任繼承者。

從立教大學文學院畢業后，美奈進入某大型食品公司工作。然而她漸漸失去了工作的興趣，選擇了辭職。可是回到家里后沒多久，她又感到無聊，于是應聘至一家廣告公司擔任營銷助理。美奈的丈夫對她工作到深夜感到不滿，婚后半年兩人便離了婚。那之后，美奈作為家族企業大小姐的自我意識很快覺醒了。“工作很有趣，我想工作一輩子。”

然而，父親卻明確反對美奈進入家族企業。她花了一年時間說服父親，可是一進公司便明白了父親的苦心。公司內部充滿了派別斗爭與頹廢的氣息，美奈的表親與公司元老紛紛隱退，HOPPY飲料的銷售額一年年不斷下滑。

百年企業需要改革，然而第二代管理者往往會受到元老們的束縛，反而是第三代能夠切斷鐐銬，大展身手。美奈認為，在企業的成長過程中，切瘤去膿是必要的。她深入了解工廠的不透明機制，破除舊習，并打出“低熱量、低糖、無嘌呤”的宣傳語。2010年，HOPPY飲料的年銷售額上升至40億日元，重新步入正軌，光一將社長的寶座傳給了女兒美奈。

在如今的HOPPY飲料公司，社員們每天都要朗誦30條創業理念，這其中蘊含著家族企業的思考方式：有條理地傳承創業者的想法、教導和理念，讓普通員工與經營者一起將之銘記于心，這樣才能打造強有力的公司。

守護百年老店

老字號釀酒廠“宇都宮酒造”擁有150年的歷史，日本航空選用其清酒“四季櫻”作為國際航線的頭等艙專用酒。第七代管理者金井昌平努力繼承了“父親的味道”。

昌平的父親源一郎性格粗暴，卻是一位釀酒高手，其產品擁有眾多粉絲。可是在昌平13歲那年，45歲的源一郎突然去世，宇都宮酒造曾經引以為傲的“四季櫻”酒的味道變得搖擺不定。在家族企業中，長男往往被認定是家業繼承人，可是父親的離世令昌平失去了掌握釀酒與品酒技能的時機。

他在東京讀大學期間，發生了一件不可思議的事。某位職業釀酒質檢師帶著源一郎生前寫的信件來到金井家，信里記錄有釀酒方法。昌平將釀酒廠生意托付給這位質檢師，“四季櫻”酒的味道才恢復穩定。

1997年，昌平回到家中，向那位質檢師學習釀酒方法，并進一步對產品進行改良。客戶反饋說：“酒里有您父親那個時代的清香。”昌平認為他繼承的是“對‘四季櫻’的信賴與期待”。“那不是壓力，而是幫助我度過困境的力量。”

三重縣的長谷制陶已經成立180年了，專門制作“伊賀燒”陶瓷器，例如蒸鍋、酒盅等等。長谷制陶的產品能讓人很快聯想到餐桌上的騰騰熱氣與燦爛笑容。然而，5年前的阪神大地震卻一度令長谷制陶陷入破產危機。地震導致瓦片訂單急劇減少，而其銷售額占到企業總銷售額的七成。

面對危機，長谷家的4個兄弟姐妹很快團結起來。在東京百貨店工作的長子康宏第一個回到家中。康弘從小便懷有繼承家業的責任感，作為長子，他做好了獨自撐過困境的準備。然而現實超越了康弘所能承受的極限，他轉而向弟弟妹妹求助。在商社工作的次子、學習陶藝的長女和就職于零售店的小女兒都陸續回家。他們圍坐在餐桌旁，回想起兒時看到的父親與工匠們邊吃飯邊聊工作的情形，通過和父親細細交流，了解到企業文化和父親的踏實工作態度，最終4人一起努力度過了難關，重振了家族企業。

面對家族產業，子女或許會感到厭煩和壓力。但是一旦他們為父母的工作感到驕傲，就會在繼承家業后發揮巨大的能量。這也是家族企業成功的秘密之一。

[編譯自日本《AERA》周刊]