娃哈哈離“千億俱樂部”還有多遠？

在“達娃之爭”7年后，宗慶后和娃哈哈再成焦點。作為全球第三、中國第一的飲料企業，娃哈哈近年頻繁“不務正業”，先后進入了童裝、奶粉、白酒和零售等行業。盡管多元化結果未必十分理想，但宗慶后還是表示，將“向機電及高新技術產業發展，目前已開發節能電機及機器人”。行業跨度之大，讓人驚訝。

娃哈哈過去的成功在于，根據中國特殊的營商環境發展出了“聯銷體”銷售體系，在規避經銷商信用風險的同時，實現廠商和經銷商的利益捆綁，讓他人的資金和資源為我所用，規避了當時中國資金短缺和地區市場分割的限制。“聯銷體”有著驚人的市場發掘和占領能力，但這也意味著市場容量可能很快被填滿。當經濟下行，行業趨于飽和，巨頭還要保持以往的增長速度將變得越來越難。

娃哈哈也不應該忽略，中國民營企業的競爭早已從“1.0時代”進入“2.0時代”。在前一個時代，“聯銷體”之類的管理創新足以“一招鮮吃遍天”。但在后一個時代，隨著金融環境的變化，泛濫而低廉的資金決定了資產擴張必然比經營擴張更快，資本運作必然比做寬業務線更狠。再換個角度看，當一個行業進入成熟期，并購勢必成為企業最高效的擴張方式，可口可樂、百事可樂以及達能的企業發展史都是如此。

更有觀點認為，娃哈哈真正應該做的是利用其現有地位，以及這個地位所帶來的與管制者的“議價能力”，獲取更為廉價和豐富的金融資源，在做好主業的同時，適當通過并購來參與競爭。實際上，“浙系”巨型民企的膨脹都是這么過來的，郭廣昌、魯冠球等概莫能外。

營收要破千億，娃哈哈還需再戰。繼續砸錢，搞看不到頭的實體業務多元化，還是改變公司治理，搞資本化暗渡陳倉？抉擇正擺在宗慶后和娃哈哈的面前。

失速的快車

如果每個中國人一年“消費”娃哈哈的產品74元，那么這家企業就完成了其2013年營收1000億的既定目標。但遺憾的是，每個中國人只“消費”了58元，去年娃哈哈營收只達到783億。

實際上，這58元的實現也并不容易，一定程度上，它是娃哈哈努力向部分經銷商壓貨的結果。這種壓貨行為，曾讓娃哈哈飲料板塊南方地區前區域經理張俊深感壓力。“客戶那里賣不掉，有些貨最后賣一送一，向省級經理反映沒用，他們只要增長，再增長。”張俊對《南風窗》記者如是說。

所謂區域經理是娃哈哈飲料營銷體系的中層職務，可以簡單類比為市級經理，全國約為400多人，其下級是直接面對經銷商的客戶經理，上級是省級經理。省級經理全國約為四五十人，直接向娃哈哈董事長宗慶后匯報。打個形象的比方，這幾級經理既是娃哈哈的“監軍”隊伍，也是“售后服務”體系。他們負責“監督”簽約經銷商完成定下的銷售任務，也為經銷商提供各種支持。

在市場高速增長的時期，娃哈哈的產品“不夠賣”，無從壓貨一說，但這兩年，情況在變。張俊舉例說，以人口第一大省廣東為例，在2008年前后，娃哈哈的銷售額可達到30億，但目前卻只能在20多億徘徊。但娃哈哈給經銷商定的銷售任務卻仍然較為“樂觀”，導致部分經銷商可能完不成任務。

針對“壓貨”一說，《南風窗》記者向娃哈哈品牌部門求證，但并未得到答復。

娃哈哈最早被曝“壓貨”的是其奶粉板塊，只不過是“內部攤派”，而不是“壓”給外部經銷商。不少娃哈哈員工因此在網上叫賣公司“攤派”的娃哈哈旗下的愛迪生奶粉。但娃哈哈方面表示，并非“攤派”，而是內部優惠促銷。

多元化效果如何，從童裝公司也許可見一斑。2002年，娃哈哈通過成立童裝公司進行了首次大規模多元化。宗慶后制定了3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元的目標，而目前可查數據是，童裝公司成立約10年后的2011年，其業務收入僅2億。

商城項目更成為近期焦點。在2009年推出愛迪生奶粉之后，2012年，娃哈哈再次進行多元化嘗試。其通過集資參股成立了娃哈哈商業股份有限公司，并主投“娃歐商場”做精品零售，目標是5年內擴張100家“娃歐商場”。但就在前不久，杭州首家“娃歐商場”卻被曝出“拖欠租金”。盡管和出租方各執一詞，這場風波卻再次觸發外界對娃哈哈多元化的質疑。

娃哈哈完不成宗慶后定下的營收目標，已非第一次。2009年，娃哈哈原定目標是500億，但最終完成436億。2012年是700億，但最終竟出現10年來的首次負增長，從2011年679億減少到了636億。

另有知情人士對《南風窗》記者表示，在一些地區，娃哈哈的部分產品開始老化。舉例而言，一款著名的奶味飲料此前每月可在廣東地區銷售400萬箱，但目前賣不到300萬。“飲品不是白米飯，有生命周期。”該人士說。

換個角度看，娃哈哈依然根深葉茂。盡管2013年的“千億俱樂部”計劃落空，但從縱向看，這個數字和2004年的114億的營收相比，幾乎增加了整整6倍。從營收上來說，這家快消巨頭，不但是中國最大的飲料生產商，也是中國第二大民營非上市公司—如果2013年營收2390億的華為算民營企業的話。

“娃哈哈基礎銷量仍是第一，做經銷商還能賺錢，因此沒有人會聲張，鬧翻。”張俊表示，盡管部分經銷商有怨言，但娃哈哈的“聯銷體”經銷商體系依舊穩固，這個核心競爭力還是很強大。

中國式商業

娃哈哈最讓業界推崇的是它的“聯銷體”的經銷體系。某種程度上來說，“聯銷體”是中國改革開放以來，民間最出色的原創管理經驗之一。形象地說，經銷商并非娃哈哈公司的分支機構，而是一種同盟關系，廠商娃哈哈和經銷商通過特殊的利益分配機制“聯”為利益共同體。這個機制的核心包括保證金制度和價差控制兩部分。

外界對保證金制度的解讀是，一級特許經銷商必須將年預銷售額的10%作為保證金打到娃哈哈賬上，而娃哈哈則支付高于同期銀行存款利息的費用。經銷商分月在保證金額度內提貨，月末結算時，如經銷商沒有及時支付本月貨款，則直接從保證金中扣除。此外，只有在月底結清款項之后，下月才能繼續提貨。

可以說，和宗慶后同時代創業的中國人，他們的企業要么夭折于沒有市場，要么死于有了市場，但只有“應收賬款”躺在紙上而沒有現金回籠的無奈。而保證金制度的優點是，首先解決了中國改革開放早期信用環境不佳的老大難問題，避免了經銷商的信用風險。在保證金制度實行之前的上世紀90年代初，娃哈哈其實也曾被經銷商拖欠貨款達億元。

更重要的是，保證金等同于預付賬款，這使得娃哈哈能夠“用別人的錢”，這也是娃哈哈樂于對外自稱“沒有一分錢銀行貸款”的底氣所在。

“聯銷體”的另一個核心是價差控制。可以說，娃哈哈的經銷體系上有很多大魚和小魚，處在食物鏈的不同環節，那么每個環節都必須保證有飯吃。因此，娃哈哈通過制定全國統一的批價體系，甚至建立市場督察組全國巡邏，以保證各級經銷商都能分羹一杯。這樣一來，只要“聯銷體”的最終端不斷出貨，每級經銷商都可以獲得無風險的穩定收益。

因此，通過這個體系，娃哈哈構建了中國快速消費品行業最強大的渠道，每一樣產品最多只需一周即可鋪到中國內陸的鄉鎮市場。但換個角度看，“聯銷體”的另一個“溢出效應”不容忽視，即突破了中國行政區劃分割所帶來的地方保護主義和“地方監管風險”。

在快消領域，地方保護主義曾長期破壞著中國作為一個統一市場的通暢性。保健品、啤酒、電視機，幾乎所有地方企業能生產的消費品都曾在他處遭遇地方壁壘，直到去年，江西仍爆發了驅逐外地豬肉的“弋陽暴力打砸事件”。而借力當地“實力派”經銷商，則可以巧妙避開全國擴張之路上的攔路虎。

一位快消品行業資深人士對《南風窗》記者分析，在部分地區，一家經銷商甚至可以控制一座城市的大部分的飲料流通，這樣的經銷商能量極大，可以“擺平”很多事。“如果哪一家的貨在當地被查出問題，那一定是它的經銷商不給力，或者不想出力。”該人士如是說。實際上，在營收高速擴張，廠商和經銷商如膠似漆的時期，娃哈哈幾乎沒有爆發過產品質量的大規模負面信息。

從1994年開始建立“聯銷體”以來，宗慶后構建了中國快消品行業最寬敞的“高速公路”。它讓娃哈哈的貨總是比別人快，并總能找到未開發的市場。而“聯銷體”對中國市場的強大滲透度，也決定了這家公司的擴張必然和這個國家的整體經濟增速和結構有某種必然聯系。舉例而言，中國的GDP增速在2012年出現了10年以來的最急劇下降，從2011的9.2%下降到了2012的7.8%，而2012年也正好是娃哈哈近10年來的首次營業收入負增長。

知情人士還向《南風窗》透露，娃哈哈飲料板塊銷量最高的省市，不是北京、上海和廣東，而是河南。在前幾年，娃哈哈在河南省的年銷售額可以輕松超過40億，而在廣東最高峰也不過30億左右。究其原因，除人口基數大之外，還在于河南是外出務工第一大省，而娃哈哈產品很多時候是愧疚的父母對留守兒童最好的“補償”。而反觀大城市的家庭，可能直接要孩子喝牛奶，而不是喝奶味飲料。實際上，這種市場容量和經濟發展水平的倒掛，正好說明了品牌定位的成功是娃哈哈在“聯銷體”之外的另一個優勢。

矛盾的多元化

那么，品牌和渠道的優勢為何在多元化過程中不再靈驗？只因為這兩個優勢出現了“錯配”。以童裝為例，娃哈哈童裝定位為中檔童裝，但這個定位其實和娃哈哈的固有渠道存在“矛盾”。業界認為，動輒上百元一件的童裝，要進軍二三線城市或者縣級批發市場，恐怕高估了大多數中國人的消費能力。

奶粉戰略也被外界認為是策略有誤。曾和娃哈哈多有接觸的廣州一家母嬰用品公司總經理對《南風窗》記者分析，娃哈哈奶粉一開始定位就是“原裝進口”，這必然意味著價格的不菲。而實際上，娃哈哈原有消費群體可能對幾塊錢的奶味飲料沒有價格概念，卻必然會對上百元的奶粉價格極其敏感。“既然都不便宜，為什么不買品牌更成熟的國外牌子呢？”

“娃哈哈選擇在二三線城市做精品時裝，我認為決策者肯定不是一個愛買時裝的人。”資深投資人士、基石創投駐上海合伙人秦揚文認為，娃哈哈多元化的受挫，很大程度是這些板塊的策略都有問題，和策略問題背后的治理問題。

《南風窗》記者曾就營收數據等問題向娃哈哈品牌部門核實，其品牌總監任威風表示，這些數據必須由“宗總”本人確認，而目前“宗總出差”。曾和宗慶后一起吃過飯的張俊告訴《南風窗》記者，宗慶后記憶力好，慈眉善目，但說一不二，省級經理沒有完成業績，有時會被訓得無地自容。

娃哈哈童裝已有10年歷史，但由于公司并沒有大力推廣，其知名度遠遠比不上營養快線、AD鈣奶這些名牌產品，很多人根本就不知道娃哈哈還做童裝。同樣，對于奶粉，娃哈哈方面的態度已經逐漸從定下宏偉目標轉變為了“不慍不火”。

可以說，宗慶后其實面臨一個心理的矛盾。他公開表示，娃哈哈賬上資金上百億，資金太多，不能讓資金“躺”在銀行里休息。但他知道，這些錢是“一瓶一瓶賣出來的”，屬于干凈的“辛苦錢”。于是，讓資金增值和對資金珍惜的矛盾長期存在，因此，其在多元化的過程中，進退維谷實屬情有可原。

知情人士透露，由于增速的放緩，娃哈哈的部分經銷商已“方向迷失”，已有飲料品牌在和娃哈哈爭奪經銷商。與此同時，“聯銷體”曾經的誘人利息看起來也不再那么誘人，即便年化的利息超過10%，買信托也能獲得這個收益水平。

不過，即便依靠巨大的慣性，娃哈哈在中國飲料界的霸主地位短期內也是無法被動搖的。但讓娃哈哈笑傲同儕的“聯銷體”模式也并非一勞永逸的商業秘籍。從財務角度來看，在資金稀缺的時代，“聯銷體”等于是把社會有限的資金集中起來，交給廠商進行“調配”，廠商通過研發和營銷“砸出”一個又一個暢銷商品，資金融出方也隨之受益。這種模式的本質是提高資金的使用效率，但在資金泛濫，并紛紛涌向快速消費品的如今，巨型制造企業單靠這種模式已遠遠不足以應付未來變化。

實際上，中國的飲料市場競爭日益白熱化，很多細分市場其實也趨于飽和。秦揚文對《南風窗》記者分析，在某些細分市場，利用資本市場的杠桿購買“新生力量”，是巨頭保持領先的必要手段。但目前而言，娃哈哈還缺一個資本運作平臺，旗下還沒有上市公司。

盡管宗慶后經常表示不缺現金，不急于上市，但他本人深知資本市場的價值。在1990年代中期，宗慶后在飲料領域的開拓并不順利，各個環節都急需資金，曾希望把旗下的美食城上市融資，但由于個人股超標而被監管部門駁回。因此，才有了后來達能的進入。

2013年，娃哈哈在挺進零售業時，宗慶后也明確表示，最終將讓商業公司上市。而對于娃哈哈集團本身，其同樣由于股東數量問題而使得上市存在一定障礙。宗慶后曾對媒體透露，娃哈哈股東數量有1.5萬個，因此“全部整合上市”將是一項浩大工程。

日前有消息稱，娃哈哈元老杜建英等原娃哈哈公司員工出現在浙江一家待上市企業的股東名單中。外界稱，不排除宗慶后利用個人資本代持方式進入上市公司進行資本運作的可能。

談資本運作為時尚早，而主業加強則迫在眉睫。2012年，娃哈哈進入了功能飲料領域，而該領域已有一家“霸主”企業。對廠商而言，一箱功能飲料的利潤率是奶味飲品的3至5倍，該產品因此被看作娃哈哈利潤的新增長點。“功能飲料是印鈔機，但口味和別人還是有差距。”在娃哈哈工作多年，并于近期辭職參加快消品行業創業的張俊說，娃哈哈主業還有空間，現金應省著點用，不要為沖千億而向經銷商繼續壓貨。“有些東西，別人都喝膩了，應該換了。”