住房公積金系統績效管理實施策略

摘要：建立完善的內部控制制度，是住房公積金中心管理的重中之重。本文針對績效管理存在的問題提出了住房公積金系統績效管理的實施策略，包括創建學習型組織，提高全員績效管理認識，考核主體多元化，再造績效管理系統流程，建立有效的反饋機制，建立健全員工績效考核結果的運用機制等方面。

關鍵詞：公積金管理中心；績效管理；績效考核

自1990年以來，我國經濟迅猛發展，為了更好地解決普通職工的住房問題，在借鑒外國相關方面的基礎上成立住房公積金管理中心，從而代替之前的住房實物分配。經過20年的發展，住房公積金體系不斷完善，資金不斷地增加，但是對于大筆住房公積金的管理又是我國面對的一個重大的問題。針對現在社會上出現的一系列現象，如住房公積金被其他單位借用乃至被社會人士騙取，我國非常有必要建立更加完善的內控管理體系，從而有效保障住房公積金的良性循環。所以，此文就是針對存在的問題來探討住房公積金績效管理的對策。

一、住房公積金中心績效管理存在的問題

（一）對績效管理的理解不夠深入

首先表現在績效管理的過程中存在理論和概念不清晰的問題。

第一，考核流于形式化。由于住房公積金中心對于績效考核的本質存在不同層面的理解，導致考核沒有具體的操作方法，也缺乏客觀量化的數據。例如，住房公積金的業務部門可能有一定的數據業務，但管理部門的考核就沒有具體的方法衡量，因此也沒有形成合理有效的考核體系，使績效考核流于形式，使得年度或者季度的考核通常是根據定性的標準，名義上采取民主投票的方式，但是實際上有些職工的績效更大，但是缺乏被統計的方式，因而出現了一種不公平的現狀。這種“以票取人”的方式使某些管理科室分數靠前。

第二，重結果輕過程。雖然中心認識到了績效管理的重要性，但在實行目標管理過程中，業務科室因為有量化指標比較好考核，而在管理科室卻存在目標任務不能確定在年內完成時間，很難對該類指標進行有效考核，導致考核形式化。

第三，缺乏一整套的解決方案。績效管理的實施本就是一個不斷發現問題、解決問題的過程，而在實際的問題中，住房公積金管理體系通常著重戰術，也就是說針對不同的問題采取相應的方法，但是沒有意識到這些問題之所以出現是因為它們內部都有聯系，并不是一個個孤立的情況。所以，想要解決這個過程中的諸多細節問題，必須抓住其根本，建立一套行之有效的管理方案，但也不是說這套方案就是一成不變的，它也是在實戰過程中不斷完善和改進的。

第四，目光短淺。在考核的過程中，往往都是目標導向，各級職工為了達到個人績效考核的標準而不顧住房公積金中心的長遠戰略發展，使得住房公積金中心的發展受到一定限制。另一方面，住房公積金中心注重當年或未來幾年的發展，也使得設計中心難以實現長遠的戰略目標。

（二）績效管理缺乏具體的操作流程

績效管理系統中包括了績效考核，而其他程序的缺失是考核流于形式的一個重要原因之一。一是缺乏績效計劃。績效管理過程中，工作分析和崗位職責書被束之高閣，沒有運用于考核指標當中，所用指標往往由上級和人事部門相關人員制定，被考核者的低參與度使績效考核指標不準確和不合理。二是缺少有效的績效溝通機制。考核者和被考核者沒有就績效考核內容進行充分溝通。據調查，被考核者的參與和上下級之間的交流大概只有30%集中在較多的層次 ，而且現在切實可行的績效溝通機制也沒有完全建立起來，存在一定缺陷。三是績效考核內容單一。由于考核者對考核結果漠不關心，通過這樣的考核就不能發現自身的短處，也起不到查漏補缺、揚長避短的作用，唯一的作用就是被用來作為評估的依據，組織希望通過員工的能力提升來實現推動組織目標達成的過程困難重重。

（三）考核主體單一

公積金中心的考核主體主要分為上級考核和同級考核，沒有進行有效的整合。部分中心的主管是本部門最主要的考核主體。雖然中心領導具有熟悉業務、熟悉部屬的優勢，但中心主管不穩定，頻繁的調動使上級主管不能具體了解下屬業務，容易造成暈輪效應、近因效應、寬大化傾向等考核誤差，導致考核不公正。而運用同級考核因考核指標的模糊和定性化，使同級之間不了解對方的工作內容，僅以其看到的表面現象來衡量績效，給相互團結合作造成了不必要的麻煩。

二、住房公積金系統績效管理的實施策略

（一）創建學習型組織，提高全員績效管理認識

基于住房公積金管理中心人員的知識結構單一，人力資源管理專業人員少、年齡偏老化等方面的情況，我們認為要順利實施績效管理，提高組織和員工績效，進行簡單的全員動員是不夠的，應對全體員工進行系統而全面的培訓，營造學習的氛圍，建立起學習型組織，促使員工更多地了解績效管理的流程。住房公積金管理中心在此方面可采取許多舉措，如開展“五個一”的讀書月活動；個人學歷方面，鼓勵青年員工進一步提升學歷，對正進行學歷提升的員工給予一定經濟獎勵，同時在績效考核中進行獎勵加分；在新員工招聘時，提高進入門檻，以相關專業研究生為主，改變本整體學歷水平。對中心管理人員進行管理方面的培訓，同樣作為一項考核指標；組織管理干部到上海、長沙、寧波、常州等一、二線城市公積金中心考察、學習和交流實踐管理經驗，吸收各地公積金成功運作的方法。這樣一來效果將十分明顯。

（二）創造有效的績效管理流程，形成合理的反饋體系

合理有效的績效管理流程是保證績效管理順利實施的保障前提。績效管理流程包括了計劃、監控、考核、反饋、再完善計劃的過程，這是一個循環的過程，因此各個環節不是孤立的，而是環環相扣，緊密結合在一起，上一個環節是下一個環節的基礎，而下一個環節則是上一個環節的補充，所以每個環節都是不可或缺的，缺少了其中任一個流程環節都有可能導致績效管理無法順利實施。而有效的反饋機制貫穿整個績效管理的每個環節。特別是考核指標當中的指標考核標準，更是需要不斷反饋溝通來確定。在最后的績效反饋階段，人事部門的任務就是對考核結果做出分析，幫助員工發現自己的優勢和績效不高的原因。通過反饋溝通確定解決方案并制定下一個周期的考核指標，這是提高員工個人績效和組織績效的關鍵。

（三）擴大考核主體范圍

在調查中我們發現，公積金系統考核主體以部門負責人為主，外部的考核主要集中在和其他政府組織聯系比較多的辦公室和人教科，外部考核主體非常缺乏。在實踐中可以根據為誰服務誰來評價的方式，運用民意調查、社會問卷、社區走訪等形式，了解這些服務對象對于職工的滿意度，納入職工的績效考核內容，從而激勵職工。擴大考核主體不僅讓職工對上級領導（原來單一的考核主體）負責，更關鍵的是要對服務對象負責，這樣就形成了更加理性和有效的內外監控體系，能夠大大推動績效管理的順利實施。另一方面，考核主體多元化可以使考核主體之間相互交換信息，減少單一對考核者片面看法的可能性，使考核更加高效和公平、公正。當然，考核主體的多元化也包括了不同部門乃至相同部門人員的相互監控。

（四）建立健全員工績效考核結果的運作體系

考核結果應該為職工的成長和績效的提高形成一定的幫助，讓其成為職工崗位、培訓重點及職業規劃的有效根據。同時，考核結果也應該和職工的獎罰、職務的晉升、薪水的提高程度等情況結合起來。只有這樣，才能大大激勵職工，提高績效考核水準，形成一個良性循環、公平、正確的管理體系。調查中我們發現，員工同時看重自身潛力的提高及個人前途的發展。考核結果正確的運用可以作為員工選用育留的依據。根據考核結果，為績效突出的員工提供更好的培訓機會，提供具有挑戰性的職位，幫助員工取得職業成功；根據員工績效和能力情況，有針對性地安排其崗位，將每一個員工放到自己最擅長的崗位上，做到了物盡其才、人盡其用，也使得職工的發展得到巨大提升的空間，利用考核結果改善員工與職位的匹配度。

參考文獻：

[1]方振邦，羅海元.戰略性績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

[2]王麒凱，李志，侯良平.構建EMB績效指標體系破除國企績效管理瓶頸[J].中國人力資源開發，2010（07）.

[3]張軍.績效改進計劃：績效管理的重要環節[J].中國人力資源開發，2010（09）.

*本文系湖南省教育廳科學研究項目“住房公積金系統績效管理體系構建實證研究”（項目編號：11C0392）的研究成果。

（作者單位：湖南工業大學商學院）