絕對權力：家族企業家的毒藥？

中國家族企業家即使引進和建立現代企業治理機制，仍不能排斥根植于骨髓的、按中國傳統國家治理的方式理念進行治理。

面對國有壟斷行業將逐步向民資開放的歷史性機遇，民營企業、特別是家族企業要想分享這一巨大的改革紅利，就得“打鐵還需自身硬”——自身治理模式和機制的完善將成為首要解決的問題。而公司治理的要害，在于最高權力的絕對性和權力結構主體的多元化，然而，究竟該如何協調二者的關系？

劉永好

絕對的君主

盡管劉永好被視為柔性領導者，但這并不改變新希望集團業已形成的典型絕對權力的治理機制屬性。

新希望創業于1982年，劉永好在兄弟分家后的南方希望資產的基礎上，組建了新希望集團。經過30年的發展，新希望集團已成為擁有農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大板塊的多元化集團，旗下新希望六合已經是中國最大的飼料企業。

就是這樣一個集團旗下企業超過380家、員工超過5萬人（2007年數據）的龐大商業帝國，其最高權力結構主體卻是一元化的。劉永好家族100%控制著新希望集團，其中劉永好持股62.34%，妻子李巍、女兒劉暢各自持有1.31%、36.35%的股份。

在這個治理結構下，股東會議就是董事局會議，董事局會議就是家族會議，劉永好家族的權力模式是絕對的。在商業領域中，這一權力是不受限制的，我們完全可以從國家治理的視角，把新希望集團的治理機制視為絕對的君主制（absolute monarchy）。

改革開放以來出現的中國家族企業，大多數都屬于這一治理模式，它們和新希望只有規模上的差異，沒有本質的區別。

宗慶后

隱性帝國的掌權人

新希望集團這種現代公司治理形式下的絕對君主制是其創業以來天然形成的，但很多家族企業在向現代公司治理的努力轉型中，卻人為地追求實現著最高權力的絕對性，具有代表性的是娃哈哈宗慶后家族。

娃哈哈從校辦工廠起家到娃哈哈集團的成立，始終是100%的國有企業，這對娃哈哈創始人宗慶后來說，始終是對其最高權力的限制。即使2000年娃哈哈集團改制后，國資（杭州上城國資局）仍然是娃哈哈的大股東，占46%的股份，而宗慶后僅持有集團29.4%的股份。但，這僅是浮出水面的娃哈哈帝國。

2007年娃哈哈與達能之爭讓我們看到了另一個隱性的娃哈哈帝國。宗慶后家族的這個隱性帝國的形成是長期而曲折的，基本策略是“化整為零”和宗慶后“個人+離岸公司持股”。

宗慶后自從與達能合資起，在陸續成立的35家娃哈哈非合資企業中，有26家為離岸公司直接投資而成，總計由宗慶后及妻施幼珍、女宗馥莉等家人控股的有29家，總資產近56億元人民幣，利潤更高達10.4億元（2006年數據）。而與達能合資的娃哈哈企業共有39家，這些合資公司最終以2009年達能以40億元的價格退出落幕。正是這兩部分構成的隱性帝國，使得宗慶后家族能夠以800億元左右的身家，成為胡潤和福布斯富豪榜上的雙料首富。

在與達能的風波中，宗慶后曾對外稱“他們（達能）不懂得尊重人，對別人限制重重，對自己什么也不限制，在成立合資公司之后，我任公司的董事長兼總經理，一舉一動幾乎都要向達能進行匯報，（他們）要求我在每一財政年度結束前至少一個月，應向董事會提交下一財政年度的總預算，超過1萬元的投資都要向他們匯報。”

宗慶后希望實現家族對企業的絕對控股，因為只有在這個由宗慶后家族親手締造的隱性帝國中，宗慶后才能實現最高權力的絕對性而不受到限制。宗慶后為代表的中國家族企業領導人都有這樣一個特點，本能地抗拒現代公司治理機制對最高權力的限制，內心深處渴望追求最高權力的絕對性。

柳傳志

轉型期的弄潮兒

在中國家族企業向現代公司治理轉型的演進歷程中，有自然形成的絕對權力者，有追求絕對權力的成功者，也有像聯想柳傳志這樣將最高權力去絕對化的轉型者。

標志性的第一步即2000年聯想的分拆，柳傳志將聯想最高執行權力分別交給了聯想自己培養的年輕職業經理人楊元慶和郭為。標志性的第二步是在2011年，柳傳志又將聯想集團董事會位置交給了楊元慶，自己退居二線，掌控聯想集團的母公司聯想控股。緊接著第三步是2012年將聯想控股總裁交給了與楊元慶、郭為同世代的年輕人朱立南，自己擔任董事長。至此，柳傳志基本完成自己在聯想最高權力去絕對化的轉型，其標志是聯想控股最高權力結構中權力主體的多元化，柳傳志及其間接控制的北京聯持志遠只是聯想控股包括中科院、泛海控股在內的三大股東之一。

這一去絕對化轉型的結果，就是在由IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業五大行業，核心資產運營、資產管理、孵化器投資三大板塊構成的聯想帝國中，柳傳志已由企業最高獨立意志者轉變成為諸多利益相關者的利益和意志的代表者。

這一去絕對化轉型的歷史意義在于，在中國向市場經濟轉型的初期，企業需要的是企業家精神和職業精神，但隨著中國市場經濟的深入發展和民營企業的發展壯大，企業家精英、職業精英隊伍將逐漸出現剩余，部分企業家精英和職業精英從企業經營和決策前臺中脫離出來，逐漸向企業的后臺集中而成為資本精英。

資本精英作為最高權力者在現代公司治理框架下需要掌握一種新的能力，即對不同權力主體的不同發展路線之間的調和與整合能力，以及不同利益訴求之間的妥協和最大化能力，這對中國商界精英來說是新的挑戰，柳傳志是這一新商業史的開拓者。

馬化騰

新生代的“班長”

和老一輩企業家不同，部分新生代的民營企業家在發展初期形成的最高權力就是非絕對的，一開始就被限制在現代公司治理結構之下，其代表人物就是騰訊的創始人馬化騰。

騰訊由馬化騰等5名創業者于1998年在深圳創辦，騰訊能夠生存并飛速發展，1999年引入的220萬美元風投功不可沒。這也使得騰訊的權力結構主體一開始就是多元化的，IDG和盈科分別持有騰訊控股總股本的20%，馬化騰及其團隊持股60%。隨著騰訊股權的不斷轉讓和回購，到2003年最終形成了上市前的MIH（米拉德國際控股集團公司）與馬化騰創業團隊分別持股50%的股權結構。這種多元化的權力結構決定了身為騰訊董事局主席兼CEO的馬化騰，盡管一度以447億元的身家榮登榜首，但他在騰訊的最高權力卻不是絕對的，馬化騰不是騰訊帝國的統治者，而只是一個領導者，他的地位是遵循“同一輩中的第一人（first among equals）”的原則，用我們中國人易懂的表述方式說，他只是一個“班長”。

從騰訊2003年上市到如今的十年發展歷程看，騰訊控股這種非絕對領導者的治理結構是穩定和健康的，我們至少沒有看到類似娃哈哈與達能之爭，國美黃光裕與陳曉之爭，聯想柳傳志與倪光南之爭的歷史重現。當然，我們還不能過早地蓋棺定論——在馬化騰身上會不會出現“偉人晚年現象”，只能交給未來拭目以待。

中西合璧

尋找治理全新視角

從上述家族企業家的身上，我們可以看到傳統君主制與現代公司制度之間碰撞的火花。

現代公司制度是西方（一般專指西歐）從中世紀進入近代社會過程中逐漸形成的，是西方中世紀以來政治、社會、經濟、文化甚至宗教的綜合產物。它直接源于西方中世紀的傳統國家治理體制。中西方不同的傳統國家治理模式，形成并持續影響著西方人和中國人不同的現代企業治理方式，因此中國家族企業家即使引進和建立現代企業治理機制，仍不能排斥根植于骨髓的、按中國傳統國家治理的方式理念進行治理。宗慶后就曾公開聲稱他欣賞并效法雍正王朝的治理方式，我們也可以從那些曾經顯赫一時但終歸于失敗甚至入獄的風云企業家身上看到帝王思想的影子。

而最高權力結構主體多元化，最高權力來源的非絕對性，以及外部權威監管下的權力博弈規則化，這些源于西方中世紀傳統國家治理模式并影響現代公司治理機制的形成和有效運行的若干特性，是中國家族企業家們所不熟悉甚至本能抗拒的。

我們相信中國家族企業家們有足夠的智慧和能力，解決企業向現代公司治理轉型中遇到的各種問題和挑戰。他們需要的是在中國傳統的《二十四史》、《資治通鑒》之外，能以另一種全新的視角來看待這些問題和挑戰以及其背后深刻的歷史文化淵源，從源頭上找到治理之道。