東軟：不當英雄做壽星

不創新毋寧死。不過，企業創新之道五花八門，東軟的創新路則有些特別——一種緣于做“壽星”的哲學。“我們對企業生命持續力的關注，大于暫時的榮耀、興奮。”東軟創始人、董事長兼CEO劉積仁對《董事會》表示，“我們不在乎哪一天、哪一年自己是英雄，我們在意的是做壽星。”

劉積仁認為，成立至今東軟最大的收獲是“我們還活著，還能體面地活著”。20多年來，世界軟件業風云變幻，很多企業速生速死，東軟還活著，實屬不易。1996上市至今，東軟總資產增長超30倍、年營收增長逾60倍、年凈利潤增長逾10倍，2012年營收69億元，成為中國最大的IT解決方案與服務供應商。

模式之變

脫胎于東北大學，東軟1991年成立。中國培養的第一位計算機應用專業博士、東北大學博士畢業后留校任教的劉積仁，其博士論文被日本阿爾派公司看中，雙方于是合作，東軟得到了“第一桶金”。從產品出發，東軟至今歷4次業務、商業模式創新。

1991—1996年，東軟走的是“產品驅動”模式。其中一個報表生成工具，很快賺得3萬元的回報。然而，該款軟件很快被盜版。雖然做產品成功，但容易被盜版，權益難以得到保障，劉積仁發現這個主打產品的模式并不合適。東軟1995年開始進入CT等醫療系統領域，1996年與東芝合資成立系統集成公司；東軟在日本拿到了源源不斷的外包定單，到1996年國際業務占東軟營收的一半以上，利潤頗豐。1996年，東軟成為中國首家上市的軟件企業。

1997—2000年，為擴大在軟件服務方面的規模，東軟以系統集成和“數字圈地”來實現社會信息基礎設施市場份額的占有，成就了電信、社保、電力、醫療、政府等多個業務線的市場領導地位。

2001年開始，東軟逐步放棄利潤不斷下降的硬件業務，更大規模地開拓海外市場（軟件外包從日本拓展到歐洲、美國），成立了3家軟信息學院，從系統集成商邁向IT解決方案和軟件服務公司。2005年，東軟成為中國最大的離岸軟件外包提供商，2006開始進入BPO（商業流程外包）領域。

2009年，東軟推出“熙康”健康管理服務業務、進軍云計算。2011年，東軟宣布全面進軍健康管理領域，并借此從B2B向B2B2C的商業模式轉變，不放棄多年積累的企業級用戶，同時將業務線延長到家庭和個人消費市場。對于B2B2C模式，劉積仁是這么解釋的：“我們一定要和現在做B的客戶聯合，一起走向C。因為我們的客戶是B，這個B對C的理解比我們要好得多。比如車廠對客戶的理解比我們好得多，我們跟醫院合作，醫院對病人的理解比我們好得多，他們也需要從B到C，為他們的客戶提供服務。所以我們走向C不是一下跨到C，而是經過我們原來打好的橋墩，經過這個橋墩架設一個跟C連接的橋梁，就是B2B2C。”

2011年，東軟成立二十周年時提出了三個轉變，即從以人力規模為基礎的增長轉向知識資本驅動的增長，從以技術為中心的商業模式轉向客戶價值為中心的商業模式，從以中國為中心轉向以全球為中心。

當前東軟的主營業務為軟件與系統集成。以2013年上半年的營收為例，軟件與系統集成占比為86.62%，毛利率28.52%；醫療系統業務占比11.95%，毛利率為41%，毛利率更高。目前員工超過20000人的東軟，擁有100多個業務方向，500多種解決方案及產品，客戶上萬家，業務覆蓋電信、電力、能源、金融、政府以及制造業與商貿流通企業、醫療、教育、交通等行業，市場延伸至日本、美國、歐洲、中東等國家和地區。

對于這4次轉型的意義，劉積仁表示，“為啥要轉型？在于創造了企業持續的生命力。生命能持續，或者比原來更好。這4次都導致了我們的生命變得更強大，更可持續。沒有這4次轉型，可能我們活不到今天。有的企業只有一條命，我們有幾條命。而且，一定不要等到一條命快要衰竭時，企業還在那里挺著。比如說一條命可以活10年，那么當這條命活到5年，就該再換一條命。同時要注意的是，命既有長度，還涉及質量。在一個大機會面前，可以放棄原來的經驗、主意和原則，能夠做出新的定位和調整，這是企業生命延續的基礎。”這顯然是因時而謀的權變思路，與海爾集團CEO張瑞敏“沒有成功的企業，只有時代的企業”思想異曲同工。

前瞻性是逆向思維、因時而變的外在表現。在劉積仁看來，人無遠慮必有近憂，越能把事提前做好準備，就越意味企業的生命會延長。唱衰外包模式是個經典例子。2005年，東軟成中國最大的離岸軟件外包提供商，且一直領先至今。在中國軟件外包還非常火之時，劉積仁在國內率先公開發出警告，在中國勞動力成本不斷上漲、人民幣升值等背景下，傳統的基于人頭的外包模式已不可持續。東軟率先展開了從人頭到知識產權的轉變。東軟唱衰3年后，國內不少軟件外包企業遇到困境，中國主營軟件外包的企業全從納斯達克退市了。值得一提的是，前瞻性方面，劉積仁認可萬達集團董事長王健林：別人蓋住宅時他開始蓋商業，別人搞商業時他開始搞娛樂、度假。“當別人對一件事情十分熱的時候，你一定要知道，這個節目要over了。就是說，大家都看好的事，基本上衰就要來了。大家不看好，可能是你最好的機會。”劉積仁說。

商業模式調整的背后，其實是對戰略方向的主動把握。劉積仁認為，“首先，你選擇的方向要對、有可持續性，像我們過去做醫療、社保，現在進入健康。你無法把自己放在絕對必勝的空間，而是那個領域給你可能會勝的機會。第二，你要算自己在這個方向勝的概率。這個概率不是一種意愿，而是基礎，是你原來積累了什么。你看，我們選擇健康，是因為我們有社保、醫療的基礎；做汽車電子，是因為我們有給寶馬、奔馳這樣全球頂級汽車公司做外包的基礎。”

在他看來，做出正確的決策，并不是少數領導層的事情。東軟有專門的部門研究公司從事的方向及此方向競爭對手的情況。同時，公司設有顧問部門，研究大的發展方向。劉積仁尤其重視分散式決策，他和其他高管時不時會找公司各層級的人交流，包括打電話叫工程師到辦公室給自己講技術。

伴隨新一代信息技術成為國家戰略性新興產業、國際軟件產業格局的重新調整，中國軟件產業進一步向研發、設計及全生命周期解決方案的方向發展，產業鏈由低端向高端逐漸延伸。劉積仁強調，未來，軟件與服務產業的可持續發展不能持續依賴于低成本和人員規模的擴張，下一輪的競爭關鍵在于商業模式的創新。

漸進避險

不創新毋寧死。中國企業界還流傳一句：不創新，等死；創新，找死。顯然，創新的風險不小，甚至可能是陷阱。如何化解這一矛盾？在“做壽星”的哲學下，東軟選擇了穩健的策略。按劉積仁的說法，“某種意義上，東軟的創新叫漸進式創新。就是在已經創新的基礎上去延伸、發展。這可以回避創新中的風險，又繼承了原來創新的結果，使得新的創新基于原來的基礎。”

2011年東軟啟動的“熙康”即典型的漸進式創新：該模式通過互聯網、大數據技術，使得醫療服務走向家庭、個人。此前，在醫療領域，東軟積累了兩個競爭優勢。其一，東軟是中國醫院信息化建設方面的領軍者、最大的服務提供商，為全球5000多家客戶提供數字醫學影像設備等10大系列50余種醫療產品，以及以患者為中心的全面數字化醫院解決方案，包括眾多遠程會診服務等。其二，東軟1996年進入醫療設備行業，積累了十幾年資源，有著16年對社會保險方面的經驗，全國4億人在用其社會保險服務與支持系統。

同時，東軟判斷健康管理服務有市場需求、很好的發展前景。中國GDP增長很快，國人慢性病增速比GDP還要快兩倍，亞健康人群的增加和人口老齡化趨勢的加快，造成了醫療衛生費用持續快速增長，中國社會未來的健康成本將會面臨巨大挑戰，國家將會更重視慢性病的預防。2009年中國政府“新醫改”方案，提出“有效減輕居民就醫費用負擔，切實緩解‘看病難、看病貴’的近期目標”，以及“建立健全覆蓋城鄉居民基本醫療衛生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務”的長遠目標，還提出公共醫療衛生要以預防為主。

在此大背景下“熙康”應運而生。東軟在熙康上花費不小，2013年投入超5億元。劉積仁表示，在活著的基礎上，企業要不斷探索，特別是有了錢時不要沉寂下來、把錢存在銀行，這樣才可能找到新的機會。

漸進可以分散風險，并不代表懼怕風險。不創新也能賺錢的時代已經過去，不創新即死，劉積仁表示，這個互聯網時代，誰要撈不到機會，就out了。“我經常跟公司的人說，你最大的風險就是不敢冒險了。當哪一天，你對冒險恐懼的時候，你已經陷在巨大的風險之中。”劉積仁對員工的失誤相對寬容：第一，別笑話人家失敗；第二，別勒得太緊，不是每花一分錢就一定有回報的，有點失誤、有點浪費，要寬容點，專業的風投公司投100個企業成功20、30個就不得了，何況是普通的員工。

開放式創新

漸進創新走得穩，有助于成為壽星，開放同樣給力。劉積仁直言，過去強調自主創新、民族創新，企業關起門來單槍匹馬搞研發，忽略了技術與市場、客戶需求和產業規模的結合。在創新的方法上，東軟進行了創新：開放式創新。

很顯然，東軟的開放力度很大。1996年，東軟與東芝合資成立系統集成公司；1998年，東軟與寶鋼集團合資成立東軟信息產業公司；2010年，東軟與哈曼工業集團建立戰略合作伙伴關系，并建立了聯合技術開發中心，共同開發汽車與消費電子等領域的先進技術；2010年，日本電氣株式會社與東軟就共同在中國市場展開云計算服務業務簽署了合作協議；2011年，東軟與東芝解決方案株式會社合資成立沈陽東芝東軟信息系統公司；2012年，東軟醫療與日本株式會社AT聯合成立東軟安德醫療科技公司；2012年，東軟熙康與阿爾卑斯電氣株式會社合資成立沈陽熙康阿爾卑斯科技公司；2014年2月，東軟與阿里云計算公司簽署戰略合作協議，雙方將共同推進相關領域云服務業務的發展。

劉積仁表示，“很多業務，就像這次跟阿里的合作，不必要重新再來。我把健康、汽車電子、教育拿到阿里云上，對我來說，成本最低、快。”

同飛利浦的合作是東軟開放式創新早期的經典案例。1996年，東軟進入醫療設備領域，當時這一塊市場主要由GE、飛利浦、東芝等幾個跨國公司占據。后來東軟與飛利浦成立合資公司共同研發CT等醫療設備。制造時雙方是合作伙伴，銷售時成競爭對手，但合作帶給雙方的利益更大，飛利浦為在新興市場拓展豐富了產品線，東軟提高了質量和管理能力、產品在國際市場的競爭力。

“熙康”則是東軟近年開放式創新的經典樣本。“熙康”是一個慢性病防治的開放平臺，通過軟件技術、醫療設備和互聯網的結合，縱向整合醫療資源，為個人和家庭提供包括預防保健、遠程監護、醫療救治在內的健康服務平臺。熙康扮演的是運營商的角色，與醫院、政府、專業協會、移動運營商、軟件開發商、醫療設備提供商等展開合作，共同構造一個健康管理的生態系統。

劉積仁表示，對東軟而言，開放式創新代表了不斷尋找公司持續高速發展的技術與商業模式，以尋求業務創新；代表了通過聯盟與合作的創新來獲得更多的資源和更快的成長，以參與到全球產業分工和競合中。為此，東軟對內建立公司級、事業部級的兩級研發體系，對外與合作伙伴共建能力中心。東軟實施解決方案高效性策略NeuSA？（是開放與協作式創新的具體實踐），重點關注系統化的復用、知識的分享與經驗的傳承以及員工技能的不斷提升，通過TCOE（卓越的技術團隊）計劃來推動持續改進，不斷提升核心競爭能力。

他始終覺得，創新最終不應該是CEO、董事會的事情，而應該是公司每個人的創新。“創新也是一種激勵、福利，給員工創新的機會等于一種福利。”值得一提的是，東軟曾做了兩次大范圍的股權激勵，早在1996年就制造了一批百萬富翁，現在不少人住別墅。別墅區和東軟總部連成一片。

“這個時代，創新方法的創新已經變得很重要了。”劉積仁對《董事會》表示，“今天，企業在創新方式的選擇上，應該越來越靈活，而不應該是封閉、排他的。”

萬里長征

2001年，劉積仁在東北大學全體干部會上述職時，第一次得到了東北大學公開的贊美：全場長時間的掌聲。“為了這掌聲，我奮斗了10年。”劉積仁說，這讓他懂得了，一個人做事情不要急于得到認可，對的事情只要堅持，一定會得到支持。而背景是，當年身為東北大學教授的劉積仁創業，長期遭受不少老師的不理解乃至質疑——成就企業特別是一個壽星企業是需要耐心的。

在劉積仁看來，要把一個事業做長是需要時間的。“很多的失敗來自于你自己慌亂了。人最慌亂，是因為迷失；人最穩定、最有耐心是在目標清楚的基礎上。所以，過去東軟比較有耐心、穩健，是因為我們堅信走的路方向光明。否則，就像在森林找不到路，你肯定是慌亂的。我們的方向光明，軟件行業是朝陽行業。你看歷史，在美國、日本，和我們同樣的業務，收入應該是我們現在的好幾倍，我們的市場空間還很大。”劉積仁說，“我們很不容易走到這個市場方向、地位，沒必要左跳右跳，不合算。就像選女朋友，這個看上去好，那個也不錯。結果，這個結婚了，那個也沒有了。要判斷好方向，一直走下去。”

這樣的戰略定力也跟行業屬性有關。劉積仁解釋，“有的行業，比如機會只有5年，如果不急功近利，是傻子。但我們的這個行業，現在是萬里長征中的第一步，急功近利就不合適了。”

“在做壽星的基礎上，作為一家中國企業，要站在國際舞臺上，展現中國在這個行業的影響力。”有意思的是，東軟的企業愿景很有點“英雄”的雄心。