三問國企職業經理人

中國建材集團、中國醫藥集團董事長宋志平曾向國務院國資委有關領導反映，董事會解決決策人員來源和機制問題，但只解決了央企市場化的一半問題，另一半就是要解決執行層的職業經理人制度。他稱：“如果我們能過這一關，企業就能做強做優，就能成為世界一流，如果過不了這一關，我們則有可能在市場面前再打敗仗。”國企向來缺乏職業經理人制度。十八屆三中全會指出要建立職業經理人制度、更好發揮企業家作用，合理增加市場化選聘比例。如何落實？珠海格力電器股份有限公司的案例給出了一個很好的啟示。

近年格力電器的特征突出表現為三個。一是股權結構分散，很難稱得上是國有企業，稱為混合所有制企業更貼切，當前第一大股東珠海市國資委直管的國有獨資公司格力集團直接和間接持股之和不到20%，第二大股東是非國有企業，而較早之前格力電器是由國資絕對控股。二是推行了管理層的股權激勵，公司2005年公布股權激勵方案后，2005-2007連續三年業績高于承諾的凈利潤，時任格力電器董事長朱江洪、總裁董明珠獲得相當數量的股權，兩人都因此而身家過億。三是現任董事長兼總裁董明珠明顯是職業經理人，董明珠由總裁轉任董事長兼總裁，重要的支撐無疑是公司業績。近年來格力電器發展迅猛、業績不俗，是行業領軍企業。據業績快報，格力電器2013年營收同比增長19.9%至1200億元，凈利潤增長46.5%至108億元。

從格力電器管窺，我們可以三問國企職業經理人制度。一是國企建立職業經理人制度難不難？二是建立職業經理人制度需要什么樣的土壤？三是如何建立職業經理人制度？

第一問，國企建立職業經理人制度難不難？應該說是很難。從20世紀80年代沿海地區試行股份制、90年代初明確了市場經濟方向和建設現代企業制度開始，在政策層面，建立職業經理人制度就一直是低于戰略性改組、產權改革、治理結構改革、董事會建設等改革議題的一個“小角色”。

目前，國企數量、資產、利潤比重隨著有進有退、改制上市，已經下降到一個相對較低的比例，中央企業和地方國有企業也在較廣范圍內推行了規范董事會建設，有了較大進展。但對企業績效作用關鍵的職業經理人制度并未有效建立，表現為：選任主體和來源單一、缺乏市場競爭；就任后缺乏股權激勵和問責機制。

第二個問題，建立職業經理人制度需要什么樣的土壤？這樣的土壤本質上不應該受所有制性質所決定，因為職業經理人制度本身的兩大要素是：市場化選聘；股權或期權激勵以使職業經理人與股東目標相一致，并配以相應的問責。但在國企改革不到位、政企分開不徹底、董事會未成為公司治理核心、經理人來源和方式市場化成分少的情況下，建立職業經理人制度無疑會流于空談。一位通過公開選聘上任的某央企副總曾表示，在特定的環境和體制內，無法成為真正意義上的職業經理人，因為在央企，職業經理人沒有市場，很難流動，薪酬體系也不是市場定價。央企公開招聘的職業經理人留任率并不高，一個重要原因就是薪酬機制問題。

在國企內建立職業經理人制度所需要的土壤，其實就是職業經理人制度兩大要素在企業制度層面的細化和延伸，應該包括：政企、政資的有效分開；明確的國有資本目標和原則邊界；無“一股獨大”的多股權主體的股權結構，或者即使存在“一股獨大”，但去行政化、市場化、規避關聯投票原則貫徹得較好；職業經理人選任來源和方式的市場化；推行股權激勵和有效問責。

第三個問題，如何建立職業經理人制度？對于國企，首先需要明確開展分類管理（改革、監管和治理）的框架。對于提供公共產品和承擔特定功能的企業，可以在目前的組織任命基礎上結合適當程度的市場化選聘。但對于一般性質的商業競爭類企業，應該加快建立體系化的職業經理人制度。其次，需要明確各類企業的目標國有股權比例和實現路徑，對一般商業競爭類企業，應大力推行母公司層面的股權多元化和持股主體多元化，通過增資入股、上市、國有股減持、管理層持股等方式，使一般商業競爭類企業的母公司發展成為典型的混合所有制經濟載體。再次，一般商業競爭類企業的經理人選任來源應多元化，民營企業家、外資企業家、其他國企企業家、黨員非黨員等身份，與能力、誠信、經驗、業績等“硬件”條件相比，不宜再成為是否擔任一般競爭類國企職業經理人考慮的決定性因素。還有，對一般商業競爭類企業的職業經理人應加大激勵力度和問責力度，股權激勵是國際上爭議最少的激勵方式，應在一般商業競爭類企業中廣泛引入股權激勵，同時強化問責力度。

筆者2012年拜訪國有獨資的芬蘭鐵路時，芬蘭鐵路董事會給了一個絕佳的國企選任案例。芬蘭鐵路現任CEO的選任過程是：董事會委托獵頭公司在全球尋找和推薦出10多人以上的候選名單，董事會經過層層篩選（所有權機構不介入），選出3名正式候選人，征求設在總理府的所有權監管局的意見，所有權監管局僅有否決權，但沒有決定權，最終由芬蘭鐵路董事會決定。這種方法顯然對中國的國企建立職業經理人制度極具啟發意義。

張政軍系君百略管理咨詢公司CEO