“私人定制”高管薪酬

最好的公司絕不會讓薪酬成為被詬病的話題。要給嶄露頭角的人傳達這樣一個信號：“你與眾不同，所以我們給你盡可能高的獎勵。”

在比較好的公司，董事會和CEO都會著力組建現有或潛在的領導班子，他們也總會在推進人才發展計劃時配套以相應的薪酬戰略。但也有不少公司對薪酬體系存有錯誤的看法：他們認為，先把智囊團組建起來再想“錢”的事。如果董事會縱容甚至自己也持有這種想法，那么公司組建起來的人才系統必然是二流的。

極端情況下，在薪酬上不恰當的處理極易激起“新星”們的不滿情緒，進而這種情緒會在整個高管團隊中蔓延，最終公司會把相當寶貴的智力資源拱手讓人。

BOYDS（著名的泰迪熊品牌之一）一直有著完美的人才發展計劃，公司最近研究了自己的獎勵制度。高層的初衷是將業績表現和發展潛力不同的高管區分開來，但他們分析了這份獎勵制度之后才發現，結果恰恰相反——表現平庸的“老資格”每天悠然自得，拿的錢卻和業績明星一樣。由此判斷，BOYDS這回算是錯過強勁發展人才隊伍的機會了。

為避免人才發展系統的次佳表現，必須“兵馬未到，糧草先行”。即不能在把人拉上馬之后才想起薪酬實踐，而要在建立智囊團的同時組建相應的薪酬體系。該體系應該基于兩個目的，實行一致且連續的薪酬制度：一是業績表現，二是在領導力方面的潛力。只要薪酬實踐能起到獎勵、激發的效果，就能留住頂級人才，促進他們的最佳表現，繼而在公司內外形成持續的競爭力。

那么董事會和CEO如何確保薪酬實踐能開發出優秀的高管呢？首先，大家應該靜下心來盤算幾個問題：在每一個發展階段，我們的薪酬制度能撫慰高潛力的領導者，并將能力不同的人區分開來嗎？有沒有特殊的獎項來獎勵特殊的成就？薪酬制度是否獎勵了那些工作進步、能力提高、經驗增加的人？高潛力的領導者是否獲得了恰當的“表示”，以免他們另尋高就？

澆灌這些“高產作物”時，董事會和CEO需要基于不同的人，制定不同的考量和激勵標準。也就是特別定制一些獎項，以適應受眾的不同情況，所謂的“高級定制”就是這樣。最終都為了達到一個目的：給人們應得的認可，使他們有理由留下來。

在適當的時候，用適當的標準，實踐適當的薪酬，方能使高潛力的領導班子愿意跟著快節奏的發展軌跡，并始終忠于公司。這些實踐要給嶄露頭角的人傳達這樣一個信號：“你與眾不同，所以我們給你盡可能高的獎勵。”

核心流程上的差異化

可以使用固定工資這一杠桿來區別對待高潛力的領導人，諸如基本工資的增加，年度激勵，長期激勵，以及個人年度和長期激勵計劃的調整等，都可以使用。這些手段單獨使用或組合使用要視情況而定。隨著時間的推移，公司應該將那些表現一直突出的、特別是躋身繼承榜的人，聚在一起。通過工資的同比變化，他們的總薪酬應該高于平均，最好是高65%或更多。

例如，一家制造業公司從常規的年度激勵現金池中抽出了10%來獎勵全公司業績最好的高管，同時選出潛力最大的前10%的高管進行獎勵——把他們的長期激勵提高40%。通過這樣的調整，這些新星之后的表現更是不同尋常，超出了公司內外的同輩人。

晉升機會的增加

在高管團隊中實行差異化的固定工資只能把潛力不同的領導人區分開來，而要想留住繼任候選人還需要在晉升通道上做文章。晉升不僅意味著個人的年度獎金獲得顯著提高，也意味著獲得光輝的職業未來。

例如，某消費品公司啟用資深人力資源干部全權負責公司的人力資源事務。在此過程中，她的總工資增加了40%。再如，一家醫療保健公司給CFO增加了任務，先后將IT和運營業務交給他，與此同時，其年終獎也增長了25個百分點，股權激勵提高了50%。

董事會和CEO有時會命令某些高管去收拾爛攤子，此時不應該因暫時未能扭轉局面而懲罰他們。在一家營銷公司，CEO指派一位高管進駐境況不佳的部門學習鍛煉。按正常的考核指標，這位高管的獎金肯定要縮水，但公司經過考慮，決定對其實行獎金保護。如果頭兩年業務做得好，待遇還會提高。

認可獎

特殊的跨職能任務通常需要高潛力的領導者剝離自己的核心領域，承擔額外的責任。認可獎由此而來，一般以現金或限制性股票的形式發放。現金獎勵時最直接的方式，最高和年終獎差不多，或相當于全年薪水的一半。股票紅利則用于獎勵突出的成就，大概是基本工資的一到三倍。

這里有兩個例子。一家公司的董事會新任命了CFO，因其是臨危受命，要面對種種的困難、壓力、挑戰，所以公司選擇對其進行現金獎勵。現金獎勵在第一個艱難任期結束后兌現，之后每增加一項高壓任務，就再給一次現金。另一個公司的董事會派遣高潛力的領導者去外地開拓業務，采取的辦法是：立即對其進行現金獎勵，并提供限制性股票，價值相當于其全年工資的三四倍。這些股權在上任的第三年后開始兌現，當然前提是業務開拓中的所有任務都要保質保量完成。

值得一提的是，股權激勵不僅是經濟上的激勵，更是情感上的關聯。戰略性地利用好股權激勵的杠桿，能使高管無論從經濟上還是情感上都與公司進退與共。

“防挖”專項基金

高潛力的領導人是其他公司的挖角對象，因而保護這個寶藏就成為重中之重。企業可以有選擇性地成立一個“防挖”專項基金，給智囊團“上鎖”。而且不能吝嗇，否則意義就不大了。特別是在競爭某個高級職位致多人落選時，要格外注意這個問題。

在某公司，有三位候選人競爭CEO的職位。他們分別接受了跨職能的任務，并直接向董事會匯報。公司認識到三位候選人對獵頭的吸引力，因而開給他們的工資相當于小公司CEO的待遇水平。后來董事會任命新CEO時，給每一位落選的高管都發放了“防挖”基金，相當于他們一年的股權收入。

當然，薪酬并不是鼓勵人才的唯一方法。董事會和CEO必須考慮員工的整個價值定位，包括薪酬、福利、晉升機會，以及屬于一個偉大組織的特權。最好的公司絕不會讓薪酬成為被人們詬病的話題。相反，他們著力于為頂尖人才提供清晰的認可和鼓勵，以激發他們完善自我，并為公司做出長足的貢獻。

來源：全美董事聯合會