避免裁員錯誤

公司裁員錯誤發(fā)生頻率之高令人瞠目，而且這些錯誤的代價極其昂貴。所幸，現(xiàn)在有辦法降低犯錯的幾率

過去三十年里，各類公司精簡了數(shù)以百萬計的職位來提高效率，保障生存。在當(dāng)下衰退遠(yuǎn)去、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時期，管理者終于有時間再一次思考如何在衰退期間處理好裁員工作。

一項(xiàng)研究顯示，多數(shù)北美人力資源高管都認(rèn)為自己公司在過去的裁員決定中犯過嚴(yán)重錯誤。受訪的高管中，超過三分之一的人認(rèn)為公司本應(yīng)精簡更多職位，三分之一的人認(rèn)為不應(yīng)該裁掉那么多人；接近三分之一的人覺得有20%的員工被錯誤地解雇了，有四分之一的人指出公司做錯決定的概率為10%。此外，超過四分之一的受傷者表示他們最大的過錯就是解雇了一些本應(yīng)該留住的人，而超過70%的受訪高管則認(rèn)為最大的錯誤是沒有裁掉那些不該留用的人。

這些錯誤的代價無論對于當(dāng)事員工還是公司本身都極其昂貴。據(jù)測，解雇一名員工的成本可達(dá)10萬美元。當(dāng)然在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，如果管理者發(fā)現(xiàn)解雇的員工其實(shí)具備對公司很重要的技能，還需要尋找一名替代者，這筆費(fèi)用也不少。所幸，這些昂貴的錯誤并非必然，只要能避免五個常見的決策陷阱，公司就能輕松實(shí)施更富成效的裁員計劃。

裁員決策陷阱

團(tuán)體迷思。社會與政治壓力頻繁導(dǎo)致決策失誤——總是由一部分決策者在沒有掌握全部信息的情況下做出了決定。這類似于“錯誤共識效應(yīng)”，即決策小組中的一部分人傾向于用自己的思維方式去投射他人，高估別人的想法與自己的相似度，從而認(rèn)為所有人的想法都相同，最終使得決策小組在沒有爭議的情況下達(dá)成共識；而一旦有人表示異議，其他人傾向于認(rèn)為意見不合者的想法有問題。

然而，在裁員決策中，本應(yīng)該包含各種各樣獨(dú)立的觀點(diǎn)，如此，才能把精簡人員的工作做好。否則，已有的信息會被強(qiáng)化，而沒被表達(dá)的觀點(diǎn)則被徹底忽視，最終的決策就會出現(xiàn)錯誤。譬如，一名有影響力的管理者率先提出裁員規(guī)模或者公開聲明支持/拒絕留任某一名員工，那么，就不太可能有其他管理者跟他唱反調(diào)。曾有一名高管表示，他在討論員工績效的會議上不小心搞錯了討論對象，但居然沒有人提出異議，最后他雖然發(fā)現(xiàn)自己弄混人了，但因?yàn)楹ε聦擂尉透纱嘁诲e到底，事后也沒再提及此事。

框架效應(yīng)。框架效應(yīng)是指同一件事情因?yàn)椴灰粯拥谋磉_(dá)而導(dǎo)致不一樣的決策判斷。舉例來說，要求一名管理者準(zhǔn)備一份名單列明哪些員工應(yīng)該被留下，與讓一名管理者準(zhǔn)備一份被解雇員工的名單，兩份名單必然存在極大差異。總體而言，如果想要更好地決策，也更便于未來的安排，管理者應(yīng)該同時準(zhǔn)備兩份名單，一份列明希望保留哪些人加入新編組的團(tuán)隊(duì)，一份列明哪些人應(yīng)該在裁員時第一時間被解雇。同時，還應(yīng)思考和解釋兩份名單之間的差異，這并非“給出裁員名單，不在名單上的就留下”的情況；而是需要考慮清楚一些關(guān)鍵問題，如每一名員工的貢獻(xiàn)度如何，他們的生產(chǎn)力怎樣以及尋找到替代者的難度。

近因效應(yīng)和可得性偏差。近因效應(yīng)是指人們在記憶一系列信息時對近期發(fā)生的信息記得最為清晰，而可得性偏差是指人們受制于記憶和知識面的局限性，往往在做決策時賦予自己記得的、容易獲取的信息過高的比重，而對其他重要的因素選擇性忽視。兩者導(dǎo)致管理者在做決策時，過度依賴近期的事件和已獲取的信息，而不會搜集整理完整的決策所需數(shù)據(jù)。

受訪的人力資源高管中，差不多有一半的人表示在裁員決策中使用的是非正式的標(biāo)準(zhǔn)（如忠誠度），而不是員工工作表現(xiàn)等數(shù)據(jù)。雖然忠誠度等本應(yīng)該納入裁員決策的考量范圍，但這一標(biāo)準(zhǔn)的非正式性容易產(chǎn)生近因效應(yīng)，受到近期發(fā)生的事情影響，須謹(jǐn)慎考慮。例如，一名員工一直表現(xiàn)優(yōu)良，但管理者可能記得這名員工最近在工作和家庭的沖突中選擇家庭，就認(rèn)為這是員工不投入工作的一種跡象，從而否定這名員工。

時間限制。匆忙也會導(dǎo)致裁員決策失誤。超過一半的受訪人力資源高管表示，在決定每一名員工去留的時候，公司差不多只花一個小時。與之形成鮮明對比的是，在決定雇傭一名員工時，公司會花費(fèi)好幾天。這主要是因?yàn)椴脝T決策的時間太緊迫，管理者實(shí)在沒有余裕推遲決策。不過，雖然沒有辦法增加制定裁員決策的總時間，但至少應(yīng)該保證人事鑒定的時間能夠合理、均勻地分配，保證每一名員工享受同等的評估時間。舉一個簡單的例子，如果一家公司花費(fèi)了一半時間來討論三分之一員工的去留，就意味著剩下三分之二員工會面臨更加緊張的時間和更為嚴(yán)苛的篩選，而且更可能被判斷為冗余人員——在按照字母順序或者資歷排序的時候，這一問題會加劇。

承諾升級。承諾升級簡單來說就是將錯就錯，即：盡管有證據(jù)表明以前做出的決策存在缺陷，但人們還是傾向于繼續(xù)如此決策。在裁員一事上亦是如此。管理者通常不愿意承認(rèn)他們裁錯了人，也很難去重新評估自己過去的決策是否正確。基于各種各樣的原因，尤其是管理者害怕被指不稱職，“將錯就錯”的現(xiàn)象屢見不鮮。

識別糾正錯誤

怎樣避免在未來的裁員決策中再次犯錯？鑒于裁員通常發(fā)生在時間緊迫且情緒焦慮的情況下，最好的辦法是事先安排妥當(dāng)合理的裁員流程。以下四個策略將幫助公司有效減少可能的錯誤。

創(chuàng)建一個心理安全環(huán)境。團(tuán)隊(duì)迷思容易發(fā)生在管理者用沉默表達(dá)反對的情況下。為了避免這種情況，需要給予管理者能夠暢所欲言與承認(rèn)錯誤的心理安全環(huán)境，盡可能弱化決策團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系沖突和跨部門政治。心理安全環(huán)境有助于參與決策的管理者們充分交流觀點(diǎn)，不帶偏見地分析可能存在的錯誤，降低將錯就錯的概率。

持續(xù)且系統(tǒng)地評估員工能力。裁員決策往往時間緊迫，管理者在做決定時通常會采取簡化的辦法，考慮已有的信息。其實(shí)，如果管理者能夠事先準(zhǔn)備好每一名員工的完整檔案，區(qū)分不同員工對于公司的重要性，并實(shí)時更新，就能緩解時間壓力。例如至少可以分為兩類，一類是公司不可或缺的職位和員工——這些人在一般的經(jīng)濟(jì)衰退時期都應(yīng)該留用，另一類是裁員時首先考慮解雇的員工名單。其次，如果員工績效也是裁員判斷標(biāo)準(zhǔn)之一，那么負(fù)責(zé)績效評估的管理者應(yīng)該參與裁員決策。在決策過程中，還需要注意已有的績效評估是否面向未來，畢竟為了制定薪酬而進(jìn)行的績效評估與服務(wù)晉升的績效評估大相徑庭。最后，參與員工招聘的管理者也應(yīng)該參與裁員決策，如此可以有效避免“后來者先出局”的錯誤，他們最清楚每一名員工（哪怕剛剛?cè)肼殻┦欠駬碛袑緲O其重要的排他技能。

每一名參與裁員決策的管理者都應(yīng)參與糾錯學(xué)習(xí)。為了從錯誤的裁員決策中吸取足夠經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免錯誤再次發(fā)生，必須對出現(xiàn)的問題深入剖析，并采取補(bǔ)救措施。而所有決策者的集中參與能夠從三個方面提升教訓(xùn)的價值。一是每一名決策者都有自己的知識背景，在一起能夠更好地整合分析曾經(jīng)犯過的錯誤，克服歧義，發(fā)現(xiàn)根本原因。二是只有每一名決策者高度參與，才能形成共同語言或者討論框架，促進(jìn)分享與個人經(jīng)驗(yàn)的制度化。三是當(dāng)公司因?yàn)橹暗腻e誤而做出變動舉措時，曾經(jīng)參與其間的決策者能夠更好地接受。事實(shí)上，與學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)不同，吸取失敗的教訓(xùn)通常意味著挑戰(zhàn)與改變規(guī)則，以確保過去的錯誤不再重演，因此，盡可能多的管理者參與糾錯學(xué)習(xí)能在一定程度上最小化抵觸情緒與行為，消除組織慣性，利于改革。

告知管理者可能存在的風(fēng)險。提醒管理者注意在裁員過程中可能出現(xiàn)一般風(fēng)險，能夠有效減少裁員過程中出現(xiàn)錯誤。管理者如果能在個人層面意識到評估偏差的存在，就可以有意識地避免信息選擇扭曲，質(zhì)疑自己的假設(shè)是否也是他人的假設(shè)等，最終越過裁員陷阱。

總之，從裁員錯誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對于管理者和公司都很重要。公司的裁員動作隨著經(jīng)濟(jì)周期循環(huán)往復(fù)，減少錯誤就意味著降低成本。而管理者通過學(xué)習(xí)失敗案例，則能提升個人表現(xiàn)，成為更好的決策者。雖然研究出現(xiàn)錯誤的根本原因不太容易，但是公司和管理者的確可以事先安排好基本步驟，識別和糾正裁員過程中可能發(fā)生的錯誤。

來源于 MIT Magazine