獨董履職“拆招”

“一致通過”的挑戰

每個公司都有不同的董事會文化，而不同的董事會文化導致董事會成員的行為習慣也不一樣。獨董也是如此。如果遇到一個能夠聽得進去意見的董事長，獨董的履職可能就更積極一些，這種良好的互動可以激發獨董去做出更多專業方面的意見。但是如果一個很強勢的董事長，聽不進去不同的意見，那么獨董的履職就變得困難。

私下的非正式預先溝通，成為不少上市公司董事會里除正式議事之外，普遍而重要的交涉、博弈方式。一次溝通不成就兩次，兩次溝通不成就三次，直到董事會會議最終形成“一致通過”。事實上，上市公司董事會決議公告中海量出現的“一致通過”，呈現出濃厚的過分迷戀色彩，并成為極具中國特色的董事會運作模式。

在很多獨董看來，所謂一致通過不能代表董事會決策的權威性、科學性與合法性。過分迷戀“一致通過”，是從企業的傳統文化一脈相承而來的。這種一致通過表明了它的合法性、合理性與大家的共同擁護。按照一般的議事規則來說，重大事項三分之二、一般事項二分之一，采取多數決的方式就可以了。迷戀“一致通過”的一般都是比較強勢的董事長。他可能會認為，如果不是一致通過，就代表著不團結，或是董事長的權威沒有得到尊重。其實說到底還是董事長忘了自己的角色定位。

作為專家型獨董，升華拜克的獨立董事張念慈對《董事會》記者表示，“從私下溝通再到董事會表決，我覺得這是一個度的掌握問題。董事長如果完全是為了公司發展和廣大股東利益而做出正確的決策，就沒有問題，整個大的文化背景不能脫離中國實際。如果是大股東為了侵占更多利益，通過自身影響力，采取私下溝通的方式來說服獨董，顯然是不對的。”在他看來，很多上市公司的董事會文化都有需要改進和提升的地方。

“一致通過”的背后，反映了一個現實的困境：獨董如何既立足自身職責，又融入上市公司，做出有價值的決策參考？這是個不小的挑戰。

獨董對上市公司的很多事項都是形式審查，也就是形式上是不是符合上市公司或交易所的要求，但實質審查卻很難做到。某種意義上說，獨董很難去代替或者變更董事會或經理層已經做出的經營決策。這是因為，現實中獨立董事獲取公司經營信息存在渠道窄、不及時、不充分等問題。解決此問題不僅需要獨立董事有足夠的謹慎與盡責，更需要董事會及相關委員會和經營管理層的密切配合。

在金鉬股份獨董楊為喬看來，這要注重一個度的平衡問題。“在參與公司治理的過程中，獨立董事對上市公司董事會文化有一個了解、適應、接納與融合的循序漸進的過程。兩者在認知、行事方式、交流模式以及決策機制等方面往往具有很大差異，獨立董事在適應這差異的同時，如何結合董事會運作傳統（尤其是董事長行事方式），立足獨立董事職責，充分發揮獨立董事積極作用，不僅需要智商，更需要情商和技巧。”

獨立董事的專業判斷應當具有宏觀性、長遠性和整體性，不能將自己等同于公司內部的業務職能部門。但現實公司運作中，處于公司董事會或者董事會某一具體委員會（在很多情況下，獨立董事還需要擔任委員會召集人、負責人）下的獨立董事必須就個案發表獨立意見，這就拆散了獨立董事對相關經營決策的整體性判斷。同時，身處其中的獨立董事常常處于對自己的專業判斷是否會影響公司經營決策的兩難境地。在此種情形下，獨立董事的選擇往往是把意見說清楚，但不表示反對或者投反對票、棄權票。而這種做法，實際上會弱化獨立董事的監督權，長此以往更有可能導致監督權利的形骸化。

與此同時，獨立董事與董事會之間還存在著一種持續的雙向選擇關系。這種關系貫穿于獨立董事推薦、選聘以及任職的全過程。楊為喬告訴《董事會》記者，從獨立董事的角度來看，當然選擇一家規范、有成長性、有社會責任的上市公司，能夠讓獨立董事感到投身于符合社會經濟發展方向、造福社會與大眾的幸福與責任擔當，是最為理想的狀態。然而現實中，除個別獨立董事外，絕大多數獨立董事沒有這樣的選擇機會，是上市公司、而不是獨立董事來選擇這段''感情\"。當然，從上市公司的角度來看，“管用”的獨立董事，必須“管得住、用得上”。獨立董事必須能夠在公司治理結構框架內行事，不虛言、不妄語，以事實為依據，提供建設性獨立董事意見與建議，公司不需要獨立董事做到“錦上添花”，而是需要獨立董事在關鍵時刻能夠“雪中送炭”。因此，獨立董事不僅需要較高的專業素質，更要有非常好的溝通能力和技巧，在保持獨立性的前提下，擁有與董事會成員良好溝通交往的長期合作能力。

中材國際董事長王偉認為，“一個好的董事會文化要想落地，一句話，就是要實現從人文理性向科學理性的跨越。如果總是停留在人文理性，一切都是以傳統文化的忠、義、孝為出發點，而不是以邏輯規律道理為落腳點，就永遠談不上有好的董事會文化。董事會制度本來是一個現代制度，如果非要賦予它很多傳統的糟粕的東西，弄得不倫不類，還不如不要搞。”但他也表示，今天的獨董隊伍就像中國資本市場一樣年輕，獨董自我提高的任務還很重。還有就是獨董需要有一個好的培訓和學習的環境。如果對資本市場的一些游戲規則沒有完全弄清楚，那么想要做出更好決策的挑戰還是太大了。

繞不開的激勵問題

在張龍根看來，中國上市公司獨董的薪酬著實過低了。在美生活十幾年，獲西得州農機大學工商管理碩士學位、成為注冊會計師的美籍華人張龍根熟知美國資本市場。他2006年回國幫助中國企業到美國上市，于2006年8月至2008年10月期間擔任紐交所上市公司鑫苑置業有限公司的董事及CFO，并于2008年9月至今任晶科能源控股有限公司CFO，他也是上證所上市公司瑞茂通的獨立董事。張龍根對《董事會》記者指出，上交所在全球證交所中排第七位，而上市公司獨董年薪5-10萬元的居多，一些低的僅有3萬元，這樣的整體薪酬水平在全球排名肯定是很靠后的。除了基礎薪資外，美國獨董一般享有期權激勵，而中國上市公司獨董是不能有期權的，這是兩者差距較大的重要原因。當然，在美國上市公司，獨董更多來自于其他公司的CEO、創始人，而中國上市公司則更多是大學教授，相較而言前者對公司的發展更有指導價值。

“中國上市公司獨董的責任與權利是不匹配的。如果公司做不好，可能毀了獨董的整個職業生涯，不是這點錢能匹配的。經濟賠償乃至坐牢，風險是很大的。”張龍根表示，“獨立董事也是董事，他參與公司戰略，也要分享發展成果。中國上市公司要通過系統設計提高獨董的薪酬，也應該給獨董期權。為什么不能夠給期權？不能說拿了期權就利益沖突了，那就不要談錢，津貼都不要給了！”

盡管言辭耿直，張龍根非常認可獨董的價值。他拿公司治理溢價舉例稱，“如果你請一個退休的證監會主席做獨董，股價肯定會上漲。特別是公司IPO的時候，如果有好的獨董，對IPO是加分很大的。作為獨董，我們都要做到，你的上臺或者下臺都可能會影響任職公司的股價變動。”

當年，因為對瑞茂通的商業模式特別清楚，張龍根受邀出任獨董，被寄望在戰略上發揮一定作用。做獨董后，他參與重大決策包括董事會專門委員會的運作，提出各種建議。迄今他還沒有投過棄權票、反對票。“該講的我都會講，不會因中國的文化、人情受到限制，就是比較坦率。瑞茂通的董事長也比較謙虛，能聽得進意見。”他認為，自己跟其他國內同行的唯一差別，就在于“我可能有更多一些來自美國公司獨董的經驗，比如公司治理、內控方面，能幫助企業做得更好。” 他認為中國上市公司要加強“防病治病”能力。防病，一如加強內控、審計、公司治理；治病，一如集體訟訴、追究刑責。

雖然喜歡常常拿中美資本市場、上市公司獨董制度的差別進行比較，認為中國證券市場應學習美國的集體訴訟制度，改變獨董薪酬過低的情況，很有些以美國為參照看中國的味道，但張龍根直言，“我并不是說西方什么東西都是好的。”

他這么說是因為著急，寄望改變。“現在，中國上市公司整體上不重視獨董。當然，我們也不能變成憤青，說這個不好那個不好。適應才能改革，改革要面對現實。到一個企業也是一樣的。獨立董事是外來人，首先要適合、了解這個企業，生存下來，然后才能改革。不能上去就大刀闊斧、暴風驟雨。”張龍根對《董事會》記者表示，“中國資本市場、上市公司治理的改革和完善，需要大家共同努力，不是一天兩天能改變的。”

雙向認同，價值對等

務實的毛嘉農不喜歡抱怨，他以積極的心態在三家中國公司擔任獨立董事職務。他告訴《董事會》記者，只要盡力而為地把自己的獨董價值發揮出來，別人就會更加認可你，獨董價值體現就會越來越對等。他認為，獨董發揮價值的最高境界是成為公眾投資者可信賴的代言人、董事長的高參、CEO的導師以及經營團隊的推手。“如果真能做好其中某幾個角色，我相信，沒有人會不看重獨董。”

到海南橡膠履職獨董，對毛嘉農來說絕非偶然。任職中化國際董秘期間，他全程參與了中化國際的公司治理轉型，有了非常豐富的實戰經驗。那是一個經典的央企治理機制市場化轉型的成功案例，在一股獨大的情況下，具有強烈改革意識的董事會發揮了關鍵的作用，極大優化了公司治理體制和機制，成為中國資本市場公司治理效益體現的優秀代表，中化國際一位獨董因此獲得中國上市公司董事會金圓桌獎“最具影響力獨立董事”，并同另外一名獨董獲得股東大會給予的額外嘉獎。其后，毛嘉農出任中化國際董事、常務副總裁，分管橡膠業務板塊的戰略發展，并作為股東代表出任海南橡膠董事。

當時，一股獨大的國企海南橡膠希望借鑒中化國際的經驗，推進公司治理改革和傳統橡膠產業轉型及全球化發展，毛嘉農在任董事期間提出的體制機制改革和橡膠產業發展思路得到認同。后來，盡管中化國際減持股權后失去海南橡膠的董事席位，但海南橡膠方面希望毛嘉農能出任獨董，在董事會層面繼續發揮積極地決策參謀作用。2013年，離開海南橡膠兩年后任職一家民企董事、CEO的毛嘉農，受邀“入閣”海南橡膠董事會。

在應邀到永輝超市、上海拉夏貝爾服飾出任獨董時，毛嘉農首先詢問的是獨董未來的作用是否是“花瓶”？兩位董事長都開門見山要求具有“實戰經驗”。對永輝超市而言，公司上市過程中，第一屆董事會需要要有治理結構搭建實戰經驗之人。毛嘉農2009年去了，出任董事會戰略、薪酬委員會委員，提名委員會主任。公司次年成功IPO，他于2012年連任獨董。在拉夏貝爾服飾，對方希望找個董事長的高參，對經營者有指導作用。其后，毛嘉農出任戰略、審計委員會委員，提名委員會主任。

“獨董能否有效發揮作用，前提是其所任職的角色跟公司發展階段的戰略訴求相符合，其積淀的專業特長、從業經驗跟董事長和經營團隊的需求吻合，否則就容易被成為花瓶獨董。”毛嘉農說，“獨董要選對公司，而不是完全被動地被公司選，一獲邀就點頭，事后發現志不同道不合就容易出問題。”

對于獨董的價值，毛嘉農認為，獨董的價值體現是要能幫助公司預見性地少走彎路，按照資本市場的游戲規則，事半功倍地借助資本之翼跨越式發展。“我覺得，獨董發揮價值的最高境界，其一是通過堅守從業原則底線，成為公眾投資者可信賴的代言人；其二是憑借豐富的從業經驗成為董事長‘未雨綢繆’的高參；其三是依據企業戰略管理實戰經驗成為CEO實施公司戰略過程中的導師；其四是通過發揮董事會專業委員會的履職功能成為經營團隊施展才華工作環境營造的推手。如果真能做好其中某幾個角色，我相信，沒有人會不看重獨董。”當然，自身價值的發揮需要獨董具備較強的履職責任心、敬業精神和豐富的專業和相關從業經驗，關鍵是能幫助就職企業解決實際問題。

一家公司IPO后，毛嘉農提出企業要有非常明晰的戰略，并對高管人員角色重新定位、精力的分配、高管梯隊選擇的標準等方面給出具體的建議。剛開始沒人重視，兩年后企業發展遇到瓶頸，發現戰略管理方面上存在短板，專門請毛嘉農過去再給董事、高管做了一次專題講座和培訓。而在海南橡膠，作為薪酬委員會主任和審計委委員的毛嘉農幫助公司循序漸進推進薪酬和績效體制市場化接軌和與戰略發展相匹配的內控體系規范化。

毛嘉農透露，一家公司的高管曾對自己說，“我真地不好意思總打擾你，但是我特別希望你能多指點一下”。而另一次，毛嘉農和一位董事長就企業發展中將面臨的問題和應未雨綢繆進行準備的事項進行深談，很久之后被其公開提及獨董關鍵時刻的價值作用。“你說的事情得到驗證，或者把企業發展中問題應對的工作幫助做好了，人家就會看重你，發自內心地認可、尊重你。”

誠然，創造價值的過程并非一帆風順，毛嘉農就遇到過履職決策信息不對稱的問題。

“獨董需要價值體現對等。大多數獨董在其所在領域都是成功人士，行業地位較高，具備為企業發揮價值潛能的能力。企業要給獨董提供信息對稱的工作機制、環境；董事長要不斷強化規則意識，以持之以恒的尊重態度，最大限度地挖掘獨董的價值貢獻；給獨董的津貼、資源保障一定要與其發揮的價值作用對等。比如獨董做了很多工作，一年給兩萬津貼，能夠叫這些‘成功人士’心態平衡？要知道，企業到外面請個中介機構做咨詢業務，動輒幾十萬、幾百萬元，效果還不一定好。而獨董在3-6年的任職期限內，在‘專業指導接地氣’、‘同舟共濟長遠發展’的認同感方面的價值貢獻，絕對是性價比高的”。毛嘉農覺得，獨董的價值發揮僅憑“自身發揚風格”不是長久之計，對獨董可以搞股東會審批的履職期間特殊激勵，構筑獨董價值貢獻的良性互動環境。

但他話鋒一轉，“也不要覺得人家給的津貼少，就去抱怨。確實，有的獨董把津貼看得太重。人就是這樣，看得太重就會太顧忌。”毛嘉農說，“既然你選擇了做獨董，就不要抱怨，既來之則安之。面對問題，要以積極的心態去化解，盡力而為把你的價值發揮出來，讓別人看到價值，從而給你創造更好的條件，更加認可你，價值體現就會越來越對等。這個過程需要一步步來。就像開車一樣，不怕慢、就怕站。隨著中國資本市場的發展、成熟，獨董的價值地位和職業化發展必將快速提升，盡職的獨董必將會抓住職業發展的機遇。”