順流而動并非上策

商海行舟，不進則退。不變革便衰敗，只有掙脫束縛自己的枷鎖才能更好地前行。

當今世界日新月異，組織必須與時俱進以保證利潤和市場份額的觀念已深入人心，并被奉為金句。從百事達（Blockbuster）到柯達，從紙質報業到投幣電話制造商，更給了我們“不變則死”的慘痛教訓。各行各業也都有公司為自己的因循守舊埋了單。

然而，持續盲目的順應潮流一定是上策么？調查結果否認了這種觀念。實際上，任何公司在試水變革時都應該首先考慮五個問題。

客戶群體真需要你改變么？

巴爾的摩私營企業Berger Cookies的產品179年來始終如一，該公司持久的成功表明人們渴望一致性。當品味著最愛的小甜餅時，你當然不會愿意突然嘗出和以前不一樣的味道吧。

蒂姆？庫克自接手蘋果后在公司戰略和團隊運作上做了極多的改變，然而蘋果后續推出的產品為什么仍然以經典白色為主流？據蘋果對全球市場的調查，白色產品的銷量永遠高于黑色和其他系列，白色系的價位甚至因緊俏而被抬高。這樣受客戶崇拜的顏色為什么需要改變呢？

變化會撼動群眾基礎么？

今年早些時候，天狼星衛星廣播（Sirius Satellite Radio）為吸引公眾的興趣，專門為歌手兼創作人比利？喬爾（Billy Joel）開設了臨時頻道，向他本人及其音樂致敬。而它取代了另一個主打30及40年代音樂的頻道，迫使那些鐘情厄文？博林（Irving Berlin）、科爾？波特（Cole Porter ）和蓋希文兄弟（the Gershwins）等經典人物的聽眾們取消了訂閱。

舉動會否引起人們的困惑？

如果你在不同策略間搖擺不定，人們會搞不清你的立場，例如在低價策略與完美服務之間反復無常。大眾市場零售商西爾斯（Sears ）和彭尼（J.C. Penney）最近的失敗就是經營策略前后不一致導致問題的明顯案例。

彭尼百貨公司CEO羅恩？約翰遜在任時取消了優惠券和促銷活動，開始將這家百貨公司轉化為數量眾多的迷你店集合體——入駐這些店鋪的，多為類似瑪莎？斯圖爾特（Martha Stewart）和快速時尚零售商Joe Fresh這樣的品牌。但彭尼百貨的老主顧們紛紛背棄而去，公司的營收額隨之銳減。但彭尼百貨并不孤單。同樣具有象征意味，創建于1893年的西爾斯也持續低迷。自對沖基金業大師級人物埃迪？蘭伯特（Eddie Lampert）接任董事長以來，他一直熱衷于實施他的標志性戰略：一是剝離西爾斯公司的各類資產，以增強流動性；二是出售物業，而在商品營銷策劃方面則毫無建樹。

這兩家公司反復無常的策略讓人實在摸不著頭腦，分析人士指出，這是兩家百年老店倒塌的根源。

改變的代價是什么？

當對產品重造或做出徹底改變時，你必須權衡風險與回報。星巴克咖啡在90年代后期就得到了此種慘痛的教訓。為了加速擴張，公司耍起了小心眼。比如說，啟用新的封味包裝來快遞咖啡，雖然更加高效，但是也使咖啡的味道大部分丟失了；公司也開始簡化店鋪設計以取得規模效益，但據創始人霍華德？舒爾茨（Howard Schultz）后來的反思，此一系列措施導致了星巴克餐飲體驗的“淡化”以及“商品化”。公司陷入困境，股價下跌，直到舒爾茨重返公司改變這些決策后，境況才有所改觀。

特定的改變會否讓你不堪一擊？

當改善或者調整產品時，你也為競爭者敞開了方便之門。比如，凱德拉克（Cadillac）在上世紀80年代早期決定生產小型車西馬龍（the Cimarron）。由此導致的管理層焦點分散化以及此車型欠佳的銷售表現重創了品牌，給了其他的奢侈品車輛進口競爭對手以奪取市場份額的可乘之機。

值得注意的是，有些公司總可以做到統籌兼顧。在保持核心業務的同時針對邊緣業務探索新的商業機會。布克兄弟（Brooks Brothers）就是個很好的例子。該連鎖巨頭并不是一成不變地銷售經典服飾，守株待兔般等待外界催化劑，比如電視劇《廣告狂人》帶來的復古風暴等；而是在保持核心產品基本不變的同時，針對邊緣產品進行創新，推出了更時尚的鞋子、皮帶、背包等類型的時尚飾品。

此種順應潮流的方式值得青睞。因為即使變化并未能大幅推動銷售與利潤增長，公司也不會損失太多時間、金錢以及管理層精力。更重要的是，這些改變并不會破壞客戶群對你的一貫印象。如果變化廣受好評，你可以采取進一步的擴張整合舉動，并將它們延伸到各個分店，部門或者產品線上。

道理很簡單。客戶需求決定了變革的時機與深度。由于他們不一定總有渠道來表達自己的意愿，所以建議每半年進行一次正規或非正規的實地考察，不斷詢問消費者的需求并觀察他們的行為表現。如此以消費者需求為改變的風向標，抑或搶先一步，才是更好的選擇。