變革的“清單”

盡管美捷步（Zappos）、純真飲料（Innocent Drinks）和谷歌的故事是如此鼓舞人心，但事實卻是：大多數公司依然使用著過時的管理辦法，未能充分發揮人力資源的最大功效。也許這一說法難以讓人信服，但數據或能說明問題：一項工作滿意度調查中，65%的人覺得上班不快樂，只有14%的員工理解公司戰略，75%的人一邊上班一邊尋找更好的工作。

傳統已經被顛覆

過去數十年，勞動力人口發生了巨大的變化。職場女性的比例從20世紀50年代的29%增至47%（2011年）；在富時指數成分公司的董事會中，女性也占據了17%的比重。勞動力的年齡構成也是前所未有的多樣。由于官方退休年齡一再延后，預計接下來30—40年里，勞動力中年齡超過55歲的人群占比會從2000年的13%增至20%。

20世紀七八十年代的大多數人都希望通過扎實的教育來獲得大公司的入場券，并借之贏得一生職業生涯的成功。然而目前，人們更換工作的平均時長僅為4.4年；而專業人士更是被鼓勵和期待不斷自學、參加教育培訓，甚至時不時徹底改造自己。在狹窄的傳統職業路徑中進行決策、一張文憑走天下的局面已然改變。另外還可以預見，現在在學校讀書的孩子中有65%將從事尚未出現的工作。

在勞動力市場發生巨變的同時，全球化加速推進、技術日新月異也在改變我們的工作方式。譬如，臉譜現在有10億用戶，而推特每天發出5億條消息。來自倫敦、上海、洛杉磯等全球各地的客戶不希望單單作為購買者，而想與品牌產生聯系，在產品的開發、銷售和營銷中起到作用。

而在規模達2.8兆億的并購行業中大約74%是跨境交易，8個人中有1個工作和生活在非出生地。過去，我們在本土開發、營銷和銷售產品與服務，老板和同事都是一個地方的人。而今產品和服務的開發、營銷、銷售以及合作不得不在跨越時區、機構和文化的背景下開展，且很多時候合作人是誰都幾乎不認識。

另外，全球化的“游戲”不再為跨國公司專屬。譬如，一家50人規模的公司就可以在三個國家設有辦公室，業務跨越七個時區，客戶來自歐洲、美國、中東和非洲等多個國家和地區。還有一家中小企業的研發部門擁有來自10個國家40個民族的研究員。據調查，一些最成功的外包都出自中小企業之手，這些努力演變成為全球化的虛擬合作，可以無視地理和機構邊界。這種合作賦予中小企業較之大型機構的一大競爭優勢——創新。

再者，經濟衰退正帶來空前的全球挑戰。全球勞動力市場的危機已延續數年，積壓了2億失業人口，較危機爆發的數字增加了2700萬人。為了避免失業人口進一步增加，未來10年需要新增超過4億崗位。而如果想要實現可持續增長和社會和諧，必須在接下來10年創造6億可以產生效益的崗位——真是相當緊迫的挑戰。即便如此，仍有9億工作者及其家庭會生活在2美元/天的貧困線下，大多數分布在發展中國家。

新時代，新管理

在這樣的“美好新世界”，必須采取行動來適應一直變化的環境。這些行動將幫助成功領導者脫穎而出。

長達一個世紀里，管理者一直在試圖更好地控制人、流程和信息，而今轉折點到來，公司需要認清過去起作用的思想和手段已經不再足以應付現在的新情況。如果公司想要的是順從，那么傳統的管理就很好；而如果想要創新和成長，就必須讓員工對工作的投入更上一層樓。

這也就對如何思考和實踐管理提出了全新挑戰。未來的組織既非由共識驅動，也非自上而下的管理控制；既非“獨裁專政”，也非“無政府”；不會僅僅服務于增加股東價值，或者提高員工幸福指數。未來的領導人需要學會折中與平衡，也需要明白培育快樂而富有生產力的員工團體，不是依賴團隊建設培訓或者豐厚的福利，而是來源于良好的工作環境——賦予員工愿景、專業知識或技能、挑戰和自主權，最終就能創造出更多商業價值——員工投入度越高，客戶利益平均能提高12%，生產率提高18%，利潤率提升12%。

人們一直認為，如果給員工提供更多金錢，他們就會更加努力工作。這就是為何大多數公司都以關鍵績效指標（KPIs）的方式將戰略目標分解下放到各個部門，以此決定獎金。然而，倫敦商學院的一項研究發現，受訪者在回答“考慮某一職位時，下面各項因素的重要性如何？”的問題時，將“財務報酬的重要性”排在第七位，在“與優秀的同事一起工作”和“獨立性”之后。

未來的公司需要像互相連接、互相依賴的生命系統一樣運作，能夠對持續變化的環境做出及時回應。領導的作用就是提振“士氣”，而非通過關鍵績效指標（KPIs）進行控制。戰略創新和問題處理都是參與性的，吸引眾人共享建議，而非自上而下的要求；共同創造、沒有等級體系的組織網絡都將是關鍵。

反思管理不是簡單地推崇最新的管理時尚，不是新瓶裝舊酒，也不是忽略至今這一領域許多偉大的工作與成就；而是問自己一句“為什么我們還在使用過時的管理手法”，坦誠地看待今時今日與未來，多種多樣的員工、客戶和其他利益相關者的需求，然后站在戰略高度，選擇應該停下什么、開始什么、徹底改造什么。

一份變革“清單”

作為人類，我們不太喜歡離開自己的舒適地帶太遠。工作的時候，總是不自覺地堅持認為自己關于客戶和市場的想法都是對的，即便各種“事實”在眼前不斷改變，我們依然堅定地相信過去令自己成功的東西也將在未來為自己贏取勝利。但是，就在我們以為自己不可替代的時候，我們的公司很快就變成了“恐龍”。過去十年見證了太多致力于創新的公司快速崛起又黯然敗落，諸如戴爾、黑莓、摩托羅拉、索尼和沃爾沃斯等聲名卓著的公司都因為沒能適應商業環境、及時升級產品與管理而最終失敗。

如今，合作、創新和靈活性對于公司的生存都極其重要，領導者們需要比以前更高超的智慧，創造能夠孕育共同創新與無等級網絡結構的環境；“武裝”員工，令他們能夠管理模糊性、復雜性和不確定性。公司究竟應該如何變革管理？

一個真正的、緊迫的、復雜的問題。要想成就變革，團隊需要經歷個人全身心投入、團隊互相依賴、協同合作和緊張學習的轉換過程。只有在解決真正的、緊迫的、復雜的，而且一開始沒有任何頭緒的問題時，才能達到上述狀態。因此，第一要素是挑一個對實現公司戰略成功至關重要的問題，而非錦上添花、可有可無的項目。然后，授權負責解決該問題的團隊。當然，這并不意味著對團隊放任不管，而是給予他們在約定邊界內（如預算、資源、截止時間、投資回報率等）充分的創新自由，

組建多元化變革團隊。團隊應秉承雙重目標：一是在共同創新過程中提出新見解和突破性解決方案；二是培養一批變革推動者，然后將變革的種子帶到每一個部門乃至全公司。多元化不再是簡單的跨職能團隊，還要求成員的技能、專業、影響力配比恰當。應優先選擇擁有以下特質的人：曾經參與過戰略工作；代表不同的相關專業背景；在同事中有影響力、受到尊重；代表不同政治和戰略立場；致力于改進組織，為客戶和合作伙伴創造價值——而非僅僅關注個人的職業生涯。團隊規模可以根據公司規模按比例擴大，讓大約15%—33%的員工參與變革，然后將他們發展為變革推動者，逐步滲透整個組織。

干中學。很多研究機構和咨詢公司都聲稱采用行動學習法，但實際使用者寥寥。為了簡便，他們往往把從實踐經驗中學習的過程簡化為一場測試，而非真的給予參與者權利去解決問題或開展創新。真正的學習，必然需要一段探究之旅，由真實的生命活動中窺見真理，以自己的方式理解學習材料，吸收消化新知識，變成屬于自己的主觀事物。在這一應激模型中，計劃被最小化，而把以行動檢驗新流程、產品或者服務放在優先位置。

經歷一場戰斗。當團隊處理復雜而緊迫的問題時，總需要克服沖突和動蕩——或可稱之為“戰斗”。這是變革過程中極其關鍵的部分，需要富有經驗的“教練”來指導完成。一旦處理不好，沖突會嚴重影響產出、士氣和結果。然而，一旦成功，團隊成員將能更好地理解彼此的優勢和不足，更加團結，達到更好的效果。

協同創新。研究指出，團隊表現通常遜于每一個成員貢獻的總合，即1+1< 2。這是由于存在團隊迷思、社會性懈怠、團隊內部矛盾、團隊分化、一致性錯覺以及優先考慮共識而非創新等弊病。為了避免這些常見的陷阱，就需要明白傳統團隊合作與協同創新（“1+1=3”）的差別。在傳統的團隊合作中，影響力、交流溝通以及販售自己想法的能力是決定成敗的要素；而協同創新要求團隊成員擁有開放性思維，接受他人的想法，然后建立和挑戰自己的思維，這意味著團隊必須突破傳統工作方式，營造凝聚協作的文化。

一名教練。就如專業體育運動，要想獲得變革之戰的勝利、實現1+1=3，就需要一名出類拔萃的教練。教練需要經過精挑細選以及系統培訓；與團隊并肩工作，管理整個變革過程；挑戰思維，提供外部觀點，確保團隊能夠創造突破性的解決方案和創新。

提醒一句：成功的組織變革需要包含上述所有組成部分，需要投入大量的注意力與激情，別指望走捷徑。

來源：London Business School