申達集團自毀之謎

2007年以來，江蘇申達集團不斷曝出受債務困擾的新聞，旗下兩家上市公司中達股份、江蘇申龍先后“賣殼”還債，最近更是涉債務擔保被破產重整。申達集團為何會走到今天這步田地？

“太平洋”致命互保

申達集團成立于1994年，由江陰市的張國興、張國平、張國偉兄弟創立經營。其中持股申達集團70%股權的張國平是企業實際控制人。申達集團在不斷擴大經營規模的過程中，為了緩解籌資融資難題，和另外一家江蘇著名的企業——太平洋建設集團組團，互相擔保，向銀行貸款。最近十年間，通過此種方法，申達集團不斷擴張，涉足多個投資領域，巔峰時期，申達集團的總資產達到百億。

名企通過合作，互相擔保，獲得資金以求發展，這看起來似乎順理成章，但實際上卻成了申達集團落難的重要原因之一。

從媒體公開的報道來看，太平洋集團主要經營范圍是建筑行業，通過事先擬定BT和BOT協議，合作對象大都是全國各地各級地方政府。

BT和BOT項目一個重要的特征就是投資在先，回收投資在后，視項目規模大小，回收投資的時間可能長達二三十年，甚至更長。這一行業以及相關項目的主要特征即是投資規模大，開發周期長，但是回報穩定，回報持續時間長，而且風險小。這一行業發展的關鍵在于對項目開發風險的控制，就這一點來看，最近8年太平洋建設做得不怎么好。

由于太平洋建設經營上攤子鋪得過大，對資金需求量極大，企業經營現金流難以維持，即使是組團互相擔保向銀行貸款也難以滿足其對資金的需求，轉而通過種種“理財”手段直接或者間接向個體和公司進行融資。融資得來的資金又投入新的項目中，不斷擴大企業經營規模，新的項目開展又需要大量的資金，從而使得企業陷入經營規模擴大、融資饑渴的惡性循環。

根據媒體的公開報道，“太平洋集團某些項目的融資成本在30%上下，對債權人的回報承諾高達12%—17%左右，推廣融資活動的中介機構手續費大約是4.5%—6.5%，而承擔融資中介活動的機構——中金嘉鈺收費大約在5.5%—7.5%；神秘中間客——把中金嘉鈺介紹給太平洋集團的中間人，收費大約在4%。”成本高的融資活動大都是短期的，像太平洋建設這樣的企業，所需要資金規模是海量的，大規模高成本的借貸活動，可能會對企業產生致命的負面影響。尤其是2013、2014年以來，經常在媒體上曝出債主上門討債的新聞。申達由于與太平洋建設之間的擔保關系，當債權人難以從債務人那里收回資金時，就轉而向擔保人提出償還要求。

此前有觀點認為，申達是盲目擴張、脫離主業、短貸長投等行為導致企業債務產生，以至于破產重組。其實這些都不是真正的原因，而是經營失敗這一結果的表象。

如今中國城市化加速，對各種工業原材料都有巨大的需求，可能由于具體某個企業產能擴張步調與經濟周期存在差異會產生多余產能，但如果能夠維持經營，短短兩三年就能消化掉多余產能，甚至發生產能不足的現象。

脫離主業這種說法也難以立足，君不見多少知名企業由于本業難搞，而轉向房地產等行業。有幾個是因為涉足房地產而經營失敗的，又有多少因為轉向而獲得成功的？世界知名的杜邦公司，從早期的炸藥，轉向新材料、農業；IBM從傳統的硬件公司轉向成為一家咨詢公司，不僅脫離了困境，而且獲得了新的成功。Nokia移動部門沒有轉向，柯達公司沒有轉向，卻已不復存在。

至于“短貸長投”，在如今企業界普遍存在，企業“一把手”認為有好項目，銀行又有資金，任何監管機構都難以遏制這種所謂的“短貸長投”現象。是不是盲目投資，在投資行為發生之前都是難以判斷的。很多項目在投資時候都是“盲目”的，幾年前媒體還廣泛批評的高鐵，現在有很多線路已經開始盈利，令不少專家大跌眼鏡。在投資時，需要對各種可能情形的概率進行估計，這難免有偏差。如果出了問題，扣上盲目擴張的帽子對當事人來說并不公平。

創始人依賴“魔咒”

中國改革開放近35年，在這一過程中能夠存活過20年的企業有一定數量，而能夠存活30年的卻極少。江蘇申達從創立至今也差不多20年左右，20年到30年幾乎是民營企業發展的一個重要門檻。為什么會有這種現象？

其一，創始人依賴。中國民企盛行家長式管理，一般情況下，創始人也是企業里說一不二的當家人。創始人對企業內外大大小小的經營環節事無巨細的審查，這種看起來“認真負責”的行為可能會害了企業。原因是：隨著企業經營規模的擴大，各種經營信息越來越多，最終導致“一把手”不堪重負，處理不了海量信息，從而導致經營失敗；各種人事權過于集中，從而使得企業在制度建設方面始終存在重大的缺陷，不能夠自行獨立的運轉，一旦失去創始人，企業可能馬上歇業；隨著創始人年齡增長，創始人遲早有一天離開，但企業需要持續經營下去，然而在長期的經營過程中，單靠創始人個人能力，沒有培養企業內部自我管理，建立起科學完善的公司治理制度，最終的結果大都事與愿違，企業難以長久地存活下去。

創始人依賴同時表現在創始人的身上。為數眾多的企業家在企業規模擴大后，通過種種手段宣傳企業，宣傳自己。或通過對自己“創業歷史”的宣傳，達到宣傳企業的目的；在這一過程中，或有意無意地塑造一種人治文化，通過對自己的宣傳，在企業內部形成一種“偶像崇拜”的文化，這一點在部分民營企業里表現尤其明顯。例如，有的企業家宣傳自己特立獨行，器宇不凡，獨特在拒絕現代信息社會的通信手段，一個人坐在老板椅上，只用“御筆朱批”的手段發布命令，運用各種古今思想體系，其中不乏歷史糟粕，培養員工對創始人個人的無限忠誠與熱愛。

其二，缺乏制衡機制。由于任何一個人都不可能只做對事，不做錯事，所以在經營過程中需要建立完善的制衡機制，即使是企業的創始人，也不例外，也需要與之相當的制衡力量。建立完善的治理結構是在企業內部形成科學公司治理制度的前提條件——“董事會負責公司經營決策，高管負責決策的執行，決策的制定與決策的執行分離”。這一點非常重要，好比作戰時司令部的決策人員不能直接沖上前線一樣。在決策下達之后，董事會主要力量集中在對高管就公司決策的執行上，對高管進行直接監督，并不直接參與公司的管理。

申達集團在上述兩個方面則表現出了極強的缺陷。張國平創業，其他兄弟兼任公司高管，這種制度安排看起來對決策的執行可能有好處。由于血緣關系，背叛的可能大大降低，監督成本也降低，降低了企業經營的成本，但是由于過多的精力放在日常散碎的管理工作上，可能使得企業在經營的大方向上犯大的錯誤。其經營策略失敗時，旁人無法提醒，可能即使提醒過，由于缺乏制衡機制，也是白費力氣。

在與太平洋建設合作一事上，只要創始人張國平一聲令下，這種高度依賴人治的企業治理制度將會使得企業馬上轉向，而這個決策錯誤早在2006、2007年就露出弊端，但是一直難以糾正，經過七八年的發展，最終釀成大錯。太平洋建設也是如此，如果規模過大，為什么不收攏一些，企業內部缺乏完善的制衡機制，一錯再錯，最終連累合作伙伴。申達集團重組事件起因并不都是申達或者太平洋建設單方面的錯，雙方都表現出了極強的“有錯不糾，錯上加錯”的行為特征，最終導致申達重組。

同時，這兩個公司都是創始人兼任高管，企業對創始人依賴極為嚴重。毫無疑問，創始人對企業的誕生來說是第一重要的，但是在規模擴大的過程中，如何選擇在合適的時機淡化自己的角色，發揮眾多有識之士的作用，這既是科學，也是藝術。

在企業創立階段，要求相關人員激情澎湃，要有一種非理性的熱情，甚至是一種神經質，不顧周圍親朋好友的反對，把不可能存在的事物創造出來；而在企業成長和規模擴大過程中，則要求嚴謹和理性，在規模擴大時，因為牽扯眾多投資人的利益，要求企業在經營過程中控制風險和合理規劃投資項目。從這方面來講，創始人的性格特征是不適合管理成熟企業的，如果不能改掉非理性的管理習慣，則會導致企業的毀滅。從整體來看，大部分被市場淘汰的公司都是生于創始人之手，但也由創始人親手終結。對于那些仍然存活下來的企業，大都是有著良好的公司治理組織結構和制衡機制。

申達集團案例是一個典型案例，具有極好的教育意義。現在沒有發生這些問題的企業并不代表不存在這方面的制度缺陷，如果愛自己創立的企業，那么就應當以建立起科學完善的公司治理制度為最重要的任務，而不是加重企業對創始人依賴。對企業內部各個利益方，都需要有完善的激勵，監督和控制制度與之相配，從而形成完善的制衡機制。從短期看，這可能會增加企業的運營成本，但從長期看，這可能是成本最低，最為有效的制度設計。