“我找到了管理的出路”

給大專生張東東開出30萬元年薪，沈東軍面對外界的訝異淡然一笑。盡管事情過去了幾個月，他依然不認為這有什么突兀和不妥：“作為一個銷售人員，提成幾十萬是很正常的事情。她一直是個銷售冠軍，我們需要這樣的人才去開發北方市場。她說在三年后希望年薪是30萬元，我們只是提前兌現了。”

說這番話是在2013年12月中旬的一個下午，一扇偌大的屏風后，通靈珠寶股份有限公司總裁沈東軍端坐于總部辦公室寬大的沙發上，接受《董事會》記者的專訪。他強調，“我對于人才的判斷，不是看她的學歷，更多的判斷來自于她給企業帶來的整體價值。”

珠寶首飾市場，歷來不缺少競爭者，怎樣和別的品牌做得不一樣？知人善用只是一個方面。

沈東軍的名片上，那句經典的“為下一代珍藏”赫然在目。這是通靈的品牌理念。當其他同行還僅僅是把珠寶當做珠寶賣的時候，尋求差異化已成為通靈珠寶一個發展的重點。沈東軍是一個擅長講品牌故事的人，在他看來，可能通靈的珠寶并不適合每一個人，而是要尋找到和珠寶本身有著同樣的情懷和文化內涵的共鳴者。他要賦予產品以更多的文化內涵。

他的茶幾上，擺著一本厚厚的《歷史研究》。這位知名珠寶企業的總裁，已經是南京大學商學院博士后，香港科技大學的EMBA，澳門科技大學的工商管理博士，但他并不滿足。沈東軍說自己一直堅持學習，讓自己始終保持一種學習的狀態。他坦承，雖然商學院不能解決所有的問題，但是每個企業處在不同的階段和不同的發展時期，行業也處在不同的發展時期，能夠更好地理順自身的知識體系，站在別人的肩膀上做事就會更容易一些。每個商學院側重點不同，這種不同學校的歷練可能會出現一個邊際效益遞減的問題，但借助商學院的平臺也結交了更多的朋友和老師，他們對通靈的發展提出了意見，這非常值得。

沈東軍很推崇管理大師彼得？德魯克，德魯克曾經提出關于NGO組織需要進行管理的《組織五問》，沈東軍覺得這同樣適用于企業，進而成為他主導推進的《通靈六問》的基礎。“我從中找到了管理的出路。”

《董事會》：不僅僅是做產品，更要做透文化。多年后重新審視走過的品牌之路，你是否有了新的感悟？

沈東軍：我仍然認為珠寶是一個載體，更多時候它還是一種文化或理念。通靈的理念就是為下一代珍藏。我們的品牌和理念是掛鉤的。從品牌和文化角度看，我們早就關注消費者的需求，我們的品牌部叫定位創意部。珠寶顯然不是簡單為了滿足物質層面的要求，產品本身充滿文化屬性。

作為一個品牌，要提出自己獨特的主張。為下一代珍藏的理念，是通靈的起點，也是終點。但不能僅僅滿足于提出一個主張，一切都要圍繞這個理念來做。這就必須要有意大利的設計，比利時的鉆石，必須有柏林電影節的氛圍。

我們要回答的問題是，你憑什么為下一代珍藏？我們要有獨特的工藝，引領時尚的前沿，要有頂級的客戶；我們的設計應該是美的，產品應該符合目標消費群的價值觀的；我們的產品應該是有故事的，因為故事能打動人。

《董事會》：打動人的故事，究竟在整個商業模式中發揮怎樣的作用？

沈東軍：我們最近開發的一款首飾叫歲月留痕。最里面是白金，然后用一種工藝加上一層黃金，在黃金外面又是一層白色。當戴上十年八年的時候就會脫落一層，再戴一段時間又會脫落一層。這就好比一個人在結婚的時候，皮膚很光潔，隨時間推移，皮膚也會像鉆戒剝落一樣的衰老，但是愛情會記錄整個生命的過程。還有一款產品是同一顆鉆石切成兩半，分別鑲嵌在兩顆鉆戒上，取名穿越時空，一顆鉆石的毛坯比喻雙方相互吸引、本身就是一體的。

通靈的大部分產品都有品牌故事，有傳承的價值。顯然，這樣一款產品和在市面上買的其他產品是不一樣的。我們有專門的包裝，品牌故事以及客戶體驗，客戶顧問都會把品牌故事告訴消費者，這種做法本身就是在傳遞一種故事。

“歲月留痕”有我參與創意，設計理念倒未必有直接的想法，就像寫失戀歌曲的人未必就真的失戀過。不過，人間的感情在每個人身上都會或多或少有過，這款首飾并沒有直接源于我自己，但我觀察過身邊很多人的悲歡離合，我有了一些感悟。

作為珠寶公司，就是要懂得如何用珠寶這個載體來記錄人生。把這些美好的東西記錄下來，就是一個創意。你可以說創意源于我，更來源于我對一些事物的認識。

《董事會》：企業家唯一的任務，就是用正確的方式做正確的事情，比如更長遠地考慮并制定戰略。你對此怎么看？

沈東軍：對企業的創始人來說，始終是承擔著一種無限的責任；而對于職業經理人的考核一定是短暫的，有時間期限。企業和職業經理人是契約的關系，但是契約不能解決所有問題，職業經理人的價值必須是可衡量的。當然，現在的考核機制很難對職業經理人的所有方面都考核到，職業經理人用短線思維考慮問題、或者是做出短期行為，就很難完全避免。

比如，我們“為下一代珍藏”的理念，短期內利潤可能是下降的，不會有太多的回報。要知道，推動一個概念是要花很多錢的，要讓別人相信這個概念也要花很多錢，如果是職業經理人，給他一個短期目標，不會帶來很好效果的。在這樣一個痛苦的過程中，就要不斷地思考，有沒有必要去做這件事情，有沒有必要堅持去做？在這方面，作為一個職業經理人，往往會做一些可以用指標體系來短期量化的事情；而董事長、創始人可能會做出更正確的選擇。

《董事會》：很多中國企業在做生意時，注意有選擇地吸收西方成功的商業經驗，形成自己的體系。為什么會考慮推動《通靈六問》作為管理思想的總結？

沈東軍：實際上，德魯克的《組織五問》并不是非常適用通靈，但我對它進行了繼承、補充和重新改造，關鍵是結合我們自己的實際。在中國，真正去踐行德魯克這種理念的人并不多，我現在是在發揚、實踐他的理論。

科學管理的過程中有一些定律，《通靈六問》其實就是對定律的總結，它給了我們一個思考的路徑和方法論。企業中的人們可以通過“通靈六問”來找到一些問題的答案，比如你的使命是什么，你的客戶是誰，你的客戶關注什么，你的目標是什么，你的優勢和劣勢是什么，你達成目標的策略是什么，等等。

我認為， 《通靈六問》從一個企業的本質在思考問題。這些問題的提出有利于我們企業統一思想，有利于企業的每一個員工明白自己的方向，我們找到了一種思維模式，也可以說有了一個基本的綱領，我們就可以朝著一個方向去做。

我們通過推動全體員工的《通靈六問》，讓每個人梳理一下自己為什么要工作，在這個社會上賴以生存的基本價值是什么，這種思考對每個員工、每個組織都是非常有幫助的。這是一種正能量的傳遞，因為問題最終要自己去解決，它的精妙之處在于不僅是組織的六問，是一個小的部門的六問，也是每個個體的六問。

《通靈六問》涉及的既是管理問題，又是文化問題。如果我們都按照這種方法思考問題，認可了這種觀點，某種程度來說，本身也是一種文化，讓公司文化能夠統一、承繼。

《董事會》：對組織中的每個人來說，這意味著一個全新的轉變。

沈東軍：這種改造是卓有成效的。過去我們往往認為每一個領導者就是一個領導，其實我們每個人都是一個經營者。當我們放棄管理者角色的時候，我們的目標會更加明確，人與人之間變得更加平等。

我認為每一個員工都是一個經營者，這樣我們就找到了一個共同點，管理實際上是我們的手段，而不是我們的目的。其實管理者之所以管理，主要是出于經營的需要，經營的本質是成本要低，效果要好，價值最大化。管理向經營轉變的過程中，必然有管理的成分在里面，畢竟我還有計劃組織協調，但本質上說我是一個經營者，我是出于經營的考慮才會去管理，而不是出于管理的考慮才去經營。

雖然表面看，是一個名詞的改變，實際是把我們每個人都放到了一個比較低的位置。彼得？德魯克說，管理是一種責任，而不是一種權力。我所有的一切都是為了經營的目的，為了我的使命的達成。