大化B“橡皮圖章”的背后

大化B的董事會作為公司的大腦，無法獨立有效運作，公司的獨立性就無從談起，這就是問題的根源。在中國，不少上市公司控股股東充當(dāng)著不光彩的角色。兼顧大股東的長期股東價值與中小股東的短期回報的董事會，是中國資本市場急需的

大化B股在2013年10月24日公告稱，公司收到大連監(jiān)管局《行政監(jiān)管措施決定書》。大連監(jiān)管局指出，控股股東大化集團(tuán)幾乎控制了公司所有的關(guān)鍵職能部門：經(jīng)營被大股東掌控，關(guān)聯(lián)交易不規(guī)范，公司搬遷改造補償與政府批復(fù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重偏少等問題。董事會在這一系列問題中，沒有任何異議，在決策上成為名副其實的“橡皮圖章”，從而造成嚴(yán)重后果：公司搬遷后資金緊張、經(jīng)營困難、財務(wù)狀況持續(xù)惡化、凈資產(chǎn)過低，如果持續(xù)經(jīng)營虧損，公司被特別處理的風(fēng)險極大。

大股東的“橡皮圖章”

從上市公司的董事會構(gòu)成來看，9名董事中，除3名獨董外，6名董事均與控股股東大化集團(tuán)有關(guān)：包括董事長在內(nèi)的5名董事來自控股股東，現(xiàn)任公司總經(jīng)理兼董事曾在大化集團(tuán)任職。

上市公司的董事會專門委員會人數(shù)不合規(guī)。公司董事會下設(shè)的審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會成員4人，獨立董事與非獨立董事各兩人，獨立董事沒有占多數(shù)，造成專業(yè)委員會履行職責(zé)缺乏獨立性。

2012年年報顯示，大化集團(tuán)持有公司63.64%股份，為實際控制人，從董事會構(gòu)成不難看出，要求上市公司保持獨立決策有多難。

大化B董事會職權(quán)的規(guī)定非常明確，在公司2012 年第二次臨時股東大會審議通過 《大化集團(tuán)大連化工股份有限公司章程》第五章第二節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是公司的董事會完全沒有按照公司章程的規(guī)定履行職權(quán)。從大連監(jiān)管局《行政監(jiān)管措施決定書》中，我們可以看出在控股股東控制下的上市公司董事會職權(quán)履行實際情況，其在決策、激勵（問責(zé)）、監(jiān)督三方面的職權(quán)全部被控股股東剝奪。

除上市公司董事會在履行職權(quán)方面存在嚴(yán)重問題外，其履行職權(quán)的機(jī)制也存在突出問題。比如董事會表決不規(guī)范。

2007年4月，上市公司四屆四次董事會審議通過與大化集團(tuán)簽署《搬遷補償框架協(xié)議》，該次董事會審議議案時關(guān)聯(lián)董事未回避表決；2007年8月，公司第四屆六次董事會審議通過與大化集團(tuán)簽署《搬遷補償協(xié)議》及《搬遷補償補充協(xié)議》，包括3名獨立董事及時任公司董事、總經(jīng)理參加表決并投了贊成票，鑒于總經(jīng)理兼董事的工作背景及公司的獨立性嚴(yán)重缺失，應(yīng)回避表決而沒有回避，搬遷改造補償與政府批復(fù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重偏少，造成公司嚴(yán)重?fù)p失。

董事會作為公司的大腦，無法獨立有效運作，公司的獨立性就無從談起來，這就是問題的根源。公司業(yè)務(wù)上與大化集團(tuán)的關(guān)聯(lián)性，并不是根本原因。正如公司在招股書中所言：“由于公司與大化集團(tuán)公司之間存在著不可避免的關(guān)聯(lián)交易，公司已就與母公司及其任何附屬公司提供的服務(wù)簽訂了多份協(xié)議，包括原材料供應(yīng)、能源供應(yīng)、產(chǎn)品運輸、外銷等方面，以確保股東權(quán)益不受侵犯。”問題的關(guān)鍵在于，如何確保非關(guān)聯(lián)股東的利益不受侵犯，而承擔(dān)這一重任的董事會卻沒有做到，大化B股的董事會只是大股東的“橡皮圖章”。

改造國有控股董事會

在美國，安然破產(chǎn)催生了《薩班斯法案》，建設(shè)監(jiān)督型董事會是投資者所期待的。而在中國，大部分上市公司存在控股股東，不少控股股東充當(dāng)著不光彩的角色。但是必須承認(rèn)，中國上市公司中，大股東比中小股東承擔(dān)了更大的風(fēng)險與責(zé)任，中小股東可以根據(jù)公司的經(jīng)營和風(fēng)險狀況，靈活進(jìn)出公司，而大股東卻必須和公司長期回報捆綁。由此可見，兼顧大股東的長期股東價值與中小股東的短期回報的董事會是中國資本市場急需的。

據(jù)統(tǒng)計，截至2012年年底，國資委系統(tǒng)監(jiān)管的國有控股上市公司共有953家，占A股上市公司數(shù)量的38.5%；市值合計達(dá)到13.71萬億元，占A股上市公司總市值的51.4%。國有控股上市公司董事會的建設(shè)，是重要的抓手，但制度是保障。必須改革當(dāng)前國有資本的相關(guān)制度，改造國有控股上市公司董事會，才能釋放紅利，實現(xiàn)我國資本市場的良性發(fā)展。

首先，明確國有資本的目標(biāo)政策，分別制定國有控股上市公司與其母公司的監(jiān)管目標(biāo)。在國有控股上市公司股東集團(tuán)層面，應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)控制力為主要目標(biāo)，例如，將國有經(jīng)濟(jì)在關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域中占據(jù)支配地位；對社會資本的參與和支配；在經(jīng)濟(jì)運行、增長和發(fā)展中能夠發(fā)揮龍頭骨干作用等作為目標(biāo)。而針對國有控股上市公司，采用直接市場化的評價方式，例如上市公司股價（市值）、股東的直接財務(wù)回報等。

其次，實現(xiàn)政企分開，推進(jìn)市場化，減少政府直接對國有控股上市公司的行政干預(yù)。目前，在“一股獨大”的國有控股上市公司內(nèi)部，委托代理關(guān)系帶有明顯的政治功利性色彩；加上政府行政上對公司實際控制和產(chǎn)權(quán)上的弱化控制，市場契約關(guān)系被限制，導(dǎo)致政府與企業(yè)在權(quán)、責(zé)、利方面無法清晰界定。如此一來，難以建立控股股東、實際控制人背信違約民事賠償制度。

再次，改造“橡皮圖章”式董事會，建立以戰(zhàn)略決策為核心、以股東長期價值回報為目標(biāo)的戰(zhàn)略型董事會，提高董事會的專業(yè)性與獨立性，充分發(fā)揮董事會的功能，建立董事會履行職權(quán)的機(jī)制保障。