輕騎破敗“人禍”

濟南輕騎發端于1956年，1964年生產出了中國第一輛民用摩托車；1984年濟南輕騎摩托車總廠誕生；1985年引進日本鈴木技術，生產出中國第一輛踏板摩托車；1988年，輕騎集團正式成立；1993年集團旗下的濟南輕騎在上交所掛牌上市，同年發行B股；1997年開始大規模并購，集團擁有濟南輕騎、新大洲、瓊海藥3家上市公司以及500余家成員企業。然而，2013年11月，濟南市政府將輕騎集團列入依法破產的程序，著手對破產職工的安置與資產處置工作。

曾經鼎盛一時的輕騎，如今人去樓空，凄涼遍地。

失控的董事長權利

輕騎集團形式上構建了以董事會、監事會為主要機構的決策與制衡機制，但實際上治理結構形同虛設。董事長、黨委書記以及總裁一人兼任，除此之外，集團董事長還擔任上市公司以及其他諸多控股子公司的董事長。集團治理呈現顯著的“家長制”特征，董事長大權獨攬，公司經營決策未經董事會的充分討論，而是董事長一人說了算。董事長與總經理兼任的領導權結構安排，削弱了董事會對總經理的監督。

不僅董事會對經理層的監督無效，而且公司也缺乏嚴格的經濟責任審計制度，自1999年到2007年，公司沒有進行任何的經濟責任審計。缺少制衡的權力，不僅導致了決策的失誤，使公司陷入困局，而且招致了嚴重的腐敗。一項金額高達650萬元的個人借款竟然由董事長擅自決定，并由集團擔保。2008年7月集團董事長因信用證詐騙罪、貪污罪、挪用公款罪、受賄罪、私分國有資產罪、偷稅罪等六項罪行被判無期徒刑，并處罰金1205萬元。曾經叱咤風云的董事長，牢獄陪伴余生。

錯誤的董事會決策

正確的董事會思考方式與決策工具、有效的董事會戰略參與以及對于風險的充分關注，是確保董事會決策質量的關鍵。輕騎集團的多元化經營，未經董事會的充分討論，董事會未能就多元化經營領域、公司面臨的內外部環境、資源與能力以及風險進行充分分析，缺少戰略決策的有效工具與方法，而是由董事長一人拍腦袋決定，因此導致了巨大的多元化經營決策風險。

1995年伊始，輕騎集團提出了“以摩托車為核心，以汽車、信息產業為重點，形成跨國、跨地區、跨行業”的輕騎系帝國構建藍圖。為了整合摩托車產業，集團在全國多處興建摩托車生產企業，遍及廣東省湛江、汕尾、海南省瓊海、上海松江、河北省石家莊市、江蘇省常州等地市。而由于環保對摩托車產業發展的約束以及行業已有的產能規模，摩托車行業已進入夕陽期。錯誤的行業生命周期判斷以及多地建廠的高額運營成本，使得輕騎集團出現嚴重虧損，2000年虧損2.72億元，2001年虧損7億元，2002年虧損擴大到34.02億元。集團陽氣耗盡，摩托車產業鏈幾乎斷裂。

為了進入精細化工行業，1998年，輕騎集團以19560.13萬元收購瓊海藥股權7894.08萬股，但因行業經營經驗的缺乏以及管理不善，導致近兩億元的損失。與此同時，還因擔保借款逾期未還承擔連帶責任，股權被全部拍賣。集團舉債重組光大銀行，非但未能成功進入銀行業，反而導致巨大損失，股權拍賣變現還債后形成了高達1.7億元的損失。為了打造農業產業鏈，在山東省內擁有商河農場的情況下，又接收海南省儋州農場，終以失敗而告終。

錯誤的董事會決策，使集團蒙受巨額損失。鼎盛時期，集團旗下擁有上市公司3家，全資國有企業29個，集體企業8個，中外合資公司16個，國內合資公司18個，4個海外加工廠，16個海外公司等。涉及農業、醫藥業、金融業、信息產業、汽車業等多個產業。由于缺乏科學的并購項目論證與風險分析，多數并購項目以失敗而告終。截至2005年年底，大部分并購的企業名存實亡，累計虧損8.8億元。投資損失共計11億元，投資損失率高達44%。向海外70多個國家和地區共122家公司的投資，造成9822萬元的潛在損失。主營業務收入的下滑，多元化領域的投資失敗，進一步加劇了財務風險，2005年年末集團的資產負債率高達200.68%。

瘋狂的掘隧行為

輕騎集團與輕騎上市公司除了財務部門外，基本上是兩塊牌子，一套人馬。管理人員交叉任職，上市公司70%的人來自于集團公司。業務上更是相互交叉，輕騎上市公司基本是集團的生產車間，集團采供銷業務與上市公司互為一體。由此，集團公司可以便利地實現“隧道行為”。輕騎集團通過截留上市公司募集資金、無償占用上市公司資金以及違規擔保等方式，實現對上市公司的利益侵占，吸干上市公司血液后，集團因主營業務癱瘓，很快翻車。

1993年，“濟南輕騎”A股上市后，有3億元募集資金被集團抽走用于還債。1997年，“濟南輕騎”發行B股募集的10億余元資金中有6億元當年就被集團拿走。1999年，集團動用數億上市公司資金，利用內幕信息炒作旗下上市公司股票。集團還通過各種方式占用上市公司資金，截至2000年，輕騎集團對上市公司實現的資金占用高達25億元，導致上市公司資金匱乏、創新以及市場開拓投入嚴重不足。2000年，上市公司巨虧，利潤同比下降1400%。2002年，上市公司全年虧損34.055億元，濟南輕騎淪為ST輕騎，新大洲和已更名的輕騎海藥兩家上市公司則相繼脫離了輕騎集團。不僅如此，濟南輕騎還為大股東及其關聯企業提供擔保貸款，數額高達9億之多。內部控制的缺失，導致了嚴重的治理風險，由于違規操作以及關聯交易，輕騎被中國證監會處以數百萬罰金，相關人員也被禁入證券市場。

無效的內部管理

不僅如此，集團的內部管理也是混亂不堪。大規模的并購使得集團無暇對所投資實施有效的管理與控制，很多子公司自成立起便處于失控狀態。董事長身兼諸多子公司的董事長，但對子公司的總經理的狀況卻并不清楚，甚至根本就不熟悉，疏于對經理的控制。由于快速擴張，造成管理人才的缺失，子公司很多經理基本不懂管理，甚至司機都成為經理。

由于庫存管理不力，車輛賬實嚴重不符，白條頂庫普遍。有的公司幾千輛摩托車不知去向、無法核實相關的庫存與會計信息；有的公司用白條領取摩托車數百輛，貨款難以追溯；內部倒賣摩托車現象嚴重，打亂了正常的交易體系；由于管理不善，導致管理費用大幅度上漲，2002年集團營業費用和管理費用同比增長1.22 倍。銷售下滑、成本上升，進一步惡化了集團的經營狀況。

過度的政府干預

輕騎集團由盛而衰，內部治理結構無效以及管理控制無力是主要原因，但政府也難逃其責，過度干預使得集團失去自我決策權力。在集團快速發展的時期，市政府為了扶貧、幫困，要求輕騎收購與輕騎基本沒有任何業務關系的企業。這些企業大多技術落后、人才短缺，員工隊伍素質低下。承債式的收購，引來諸多債務訴訟。到2005年年末，這24戶被兼并企業中，有11戶停產歇業，5戶破產，5戶改制，2戶移交當地政府，1戶股權被拍賣，累計虧損8.8億元。值得指出的是，輕騎的決策者于理性決策而不顧，明知并購亂攤子會給企業帶來不良后果的原因是時任的輕騎董事長寄希望于到政府謀個職位而不得不對政府的干預聽之任之。企業高管不專心經營，何以保障企業決策的理性與管理的規范與高效？濟南曾經的五家上市公司全面ST現象，一方面是企業高管圖謀政府的職位而甘愿接受政府的過度干預，另一方面也是內部治理與管理無效所致。

不僅如此，在需要政府支持時卻不得到應有的支持。面對摩托車行業的產業環境，輕騎集團董事長曾經決定進入汽車行業，并投入大量人力物力成立汽車本部，還收購了省內部分汽車廠以及內燃機廠，與起亞、日產進行過合作談判，但沒有政府的批文，最終與汽車擦肩而過，痛失良機。

面對今日破產的輕騎集團，董事長等主要決策者固然難逃其責，而政府的失職，誰來追究？

作者系山東大學管理學院 山東大學公司治理研究中心教授