警惕CEO經(jīng)驗陷阱

越來越多的公司希望雇傭有經(jīng)驗的CEO，然而，新的研究發(fā)現(xiàn)這并非總是明智的選擇

“很多CEO看起來‘功勛赫赫’，他們在某一時點、于某家公司取得了非凡的成績。簡直就是天才。不過，這些CEO的水平到底如何？不妨把他們安置在一個完全不同的位置上，試看他們能否再次取得成功。為了在新的職位上成功，他們必須會聽、能懂，理解新職位的文化緣何不同……他們在原來的工作中積累的種種經(jīng)驗將不再奏效。”阿爾奇？諾曼，英國連鎖超市阿斯達前CEO，在被問及會給其他CEO什么建議時如此回答。

并不可靠的接任者

越來越多的公司愿意雇傭有出色工作業(yè)績的CEO。一項對全球最大上市公司的CEO繼任情況的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)2008年中新任命和離職的CEO有大約20%曾經(jīng)在其他公司擔任過CEO；而在這項研究持續(xù)的11年里，公司啟用有工作經(jīng)驗的CEO的平均占比差不多僅為10%，是2008年的二分之一。之所以越來越多的公司傾向于雇傭有職位經(jīng)驗的CEO，是因為：其一，它們越來越不愿意冒險，讓一個沒有經(jīng)驗的人掌舵公司；其二，它們以為CEO的職位經(jīng)驗意味著可靠的工作成績以及對CEO職位的深刻理解。

但是，這種想法正確嗎？一項研究給出了否定答案。

該研究跟蹤了標準普爾500公司、2005年在任的CEO們的職業(yè)生涯，觀察他們自2005年起三年里的表現(xiàn)；研究的行業(yè)囊括了農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)、運輸、公用事業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、零售批發(fā)業(yè)以及其他服務(wù)業(yè)。在上述研究涉及的501名CEO中，有19.6%之前至少有過一段CEO職業(yè)經(jīng)驗。

研究結(jié)果顯示，有工作經(jīng)驗的CEO反而比那些沒有經(jīng)驗的表現(xiàn)差：有過職業(yè)經(jīng)驗的CEO，三年里平均資產(chǎn)回報率相對更低。

為何存在CEO經(jīng)驗陷阱

之所以出現(xiàn)上述現(xiàn)象，通常認為有兩種可能：

假設(shè)1：有經(jīng)驗的CEO往往臨危受命，需要面對更加嚴峻的客觀形勢挑戰(zhàn)。譬如，他們必須帶領(lǐng)一家有著嚴重財務(wù)問題的企業(yè)走出困境。

然而，比對所有CEO上任前公司的財務(wù)狀況（資產(chǎn)回報率、銷售利潤率）以及負債-股東權(quán)益比等數(shù)據(jù)可以看到，CEO接任前公司業(yè)績本身存在差異的假設(shè)并不成立。因此，有經(jīng)驗的CEO任職后表現(xiàn)普遍劣于沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的CEO，并非由于接手公司情況迥異導(dǎo)致。

假設(shè)2：有經(jīng)驗的CEO之所以面臨業(yè)績問題，是因為他們對公司而言是外來者，沒有掌控公司特定的人力資本，無法很好地融入新公司的人際網(wǎng)絡(luò)。

事實上，研究結(jié)果指出，無論CEO在上任前是否有職業(yè)經(jīng)驗。乍到新公司，誰都無法避免上述問題。單就外來者的身份本身并不能解釋有經(jīng)驗CEO表現(xiàn)為何遜色。

那么，原因究竟何在？研究指出，較之經(jīng)驗為零的同僚，有特定工作經(jīng)歷的CEO們在之前的工作中積累了不少經(jīng)驗；而有些知識和技能往往需要“先遺忘”，才能在新的環(huán)境中“再習(xí)得”，這些既得知識會減緩CEO在新職位上的學(xué)習(xí)速度。此外，擁有相關(guān)工作經(jīng)驗的CEO會牢記過去種種教訓(xùn)，更容易因循決策捷徑思維，導(dǎo)致面對一個全然不同的問題時，卻采用跟以前一樣的辦法。對于曾經(jīng)擔任過CEO的人，原公司的規(guī)范、文化和日常慣例可能已經(jīng)深深嵌入他們的骨血，一旦進入一家新公司，他會沿襲既定的假設(shè)來完成各項工作和任務(wù)，最終表現(xiàn)不佳。這一現(xiàn)象就是“CEO經(jīng)驗陷阱”。

此外，還有一些細節(jié)上的前提差異會導(dǎo)致不同結(jié)果。

首先，如果CEO直接從一家公司的CEO職位跳槽到另一家公司擔任CEO，情況還會更糟。相反，若在兩次擔任CEO職位之間，能夠從事一階段其他方面的工作，那么其表現(xiàn)就如同從未有過CEO職位經(jīng)驗一樣；這或許是因為在那段時間里，能夠完成“遺忘”這個動作。

其次，如果先后任職CEO的兩家公司規(guī)模差不多、抑或兩家公司屬于同行業(yè)，其表現(xiàn)也會比沒有經(jīng)驗的同僚差勁。反之，如果在不同規(guī)模、或者不同行業(yè)的兩家公司里先后任職CEO，其表現(xiàn)一般與沒有經(jīng)驗的同僚大抵相當。

上述結(jié)果可能令人驚訝，但事實上，這與其他很多研究者的結(jié)論不謀而合。在其他領(lǐng)域，類似的“經(jīng)驗陷阱”也時有出現(xiàn)。如，在產(chǎn)品生命周期特定階段獲得成功的企業(yè)家，往往有著適應(yīng)于該階段的絕佳技能，但是，若他們投資于產(chǎn)品生命周期或者產(chǎn)業(yè)演變的其他階段，卻經(jīng)常遭遇失敗。或者，股票分析師和保險行業(yè)客服中心接線員在更換雇主后通常工作績效會下滑。

先入職董事會過渡

公司在招聘CEO時應(yīng)該更加仔細地考慮，自己是否真的想要雇傭一名有經(jīng)驗的CEO。若真非如此不可，不妨安排這名預(yù)備CEO暫時在公司的其他職位上過渡至少一年，然后再讓其上任。這將給予他們充分的時間融入公司，獲取公司特定的人力資本和社交資本，更重要的是，去遺忘以前的知識，拋卻針對原來CEO工作的各種既定假設(shè)。

如果提供臨時職位不可行，另一個解決途徑是讓未來CEO在上任前先參與到公司運營中。這一方式雖然無法幫助有經(jīng)驗的CEO遺忘過去習(xí)得的知識和形成思維定勢的假設(shè)，但可以幫助他們實現(xiàn)文化適應(yīng)。事實上，很多表現(xiàn)出色的外來CEO都曾經(jīng)在上任前擔任過公司的董事會成員。

一個典型的例子就是通用汽車公司CEO艾克森（Dan Akerson）。在2010年9月成為通用汽車CEO之前，他曾在兩家電信公司——Nextel和XO通信擔任CEO。由于艾克森自2009年7月起就作為董事會成員服務(wù)于通用汽車，上任時已經(jīng)非常熟悉該公司。履職CEO后4個月，新聞媒體熱情洋溢地贊美了艾克森改組公司的努力。隨后，2010年通用汽車報表顯示47億美元的凈收入；與之形成鮮明對比的是，在汽車行業(yè)繁榮的2005年，通用汽車曾公布出現(xiàn)凈虧損。

另一個先入職董事會而后擔任CEO的成功案例是約翰？里斯頓（John Rishton），其在2011年4月?lián)斡w機發(fā)動機制造巨頭羅爾斯？羅伊斯（Rolls-Royce Holdings plc）CEO前，曾經(jīng)在荷蘭零售商皇家阿霍德集團（Royal Ahold NV）任職CEO三年。里斯頓2007年起就在羅爾斯？羅伊斯擔任非執(zhí)行董事，并任審計委員會主席。在任期里，里斯頓得到了其他董事會成員的信任，最終董事會全體一致投票通過他的CEO任命。里斯頓在羅爾斯？羅伊斯的繼任過程持續(xù)了整整一年，相關(guān)工作得到了詳盡細致的安排和執(zhí)行。2011年，該公司的利潤上升了超過20%。

總之，公司雇傭有經(jīng)驗的CEO需要提供足夠的支持來幫助新任CEO進行職位轉(zhuǎn)換、融入新公司。譬如，如果即將離職的原CEO作為主席留下來，可以讓新任CEO與其合作。只要新任CEO更好地融入到新公司的文化氛圍，公司就不容易陷入CEO經(jīng)驗陷阱。

來源于MIT Magazine