聲音

企業(yè)家論道

“計劃經(jīng)濟的時候，有的國企領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)訌比較厲害，包括我們當(dāng)時兼并的罐頭廠。如果只有一個領(lǐng)導(dǎo)，哪怕告狀打小報告也只有到我這里，不會形成幫派體系。實際上，娃哈哈的部長就相當(dāng)于副總經(jīng)理，生產(chǎn)部長管生產(chǎn)，財務(wù)部長管財務(wù)。我們民主集中制，有事情大家商量、討論，但拍板之后必須執(zhí)行，這樣效率會比較高。娃哈哈是從小做大的，許多事情我都親力親為。現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大了，我也分級授權(quán)，但搞新的東西我還是親自去管，這樣了解得比較清楚。”

——娃哈哈集團董事長宗慶后

“企業(yè)規(guī)模越大，創(chuàng)新越會自下而上，所以廣開言路非常重要。廣開言路需要寬松的氛圍，這個氛圍需要一把手親自去營造，不僅不能打壓建言者，還要非常認(rèn)真地傾聽每一個建議，及時肯定和鼓勵每一個可取建議。”

——拉卡拉集團董事長孫陶然

“弘毅主要幫助國有企業(yè)做出更符合市場的一些決策。有些事是國企的高管做決策，但有些事情必須由我們做。比如說建立正常的董事會秩序。因為從行政角度，作為國有控股企業(yè)就應(yīng)該上報國資委，下面企業(yè)投資就需要國資委審批。而我們進去之后就可以和國資委談，由公司董事會治理，高管應(yīng)該由董事會聘任。同時高管的激勵體系應(yīng)該市場化，所以薪酬不用和國資委主任去比照。這些東西弄好了，改制企業(yè)就會如虎添翼。我們不是行業(yè)的專家，我的專業(yè)是國企改制和資本。”

——弘毅總裁趙令歡

“小米公司上下，從我們合伙人，到產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)工程師，都直接面對用戶，隨時接受用戶的意見和建議，和用戶一起開會，探討產(chǎn)品需求。剛開始有的同事不理解，說他這么牛的工程師，居然每天要浪費時間去和用戶聊QQ，這不是耽誤工作嗎？我告訴他們，這不是浪費時間，相反，這樣的工作讓我們能夠7x24小時的隨時修訂產(chǎn)品，確保產(chǎn)品方向始終是符合用戶的需求，我們會避免因為閉門造車帶來的方向性風(fēng)險，不走錯路，這是對時間最大的節(jié)約。”

——小米科技CEO雷軍

“樂視不是一個善于大規(guī)模融資的公司，因為樂視把更多的股權(quán)分配給員工了，樂視分配給員工的股權(quán)，比我們競爭對手任何一家都要多很多。其他的公司，都是早期大量地不斷地稀釋股權(quán)，股權(quán)給了財務(wù)投資者。資金比較小的情況下，如何在競爭中獲得優(yōu)勢？一定要比別人看得遠、看得準(zhǔn)，而且要起步早、走得快，這才有可能在和巨頭、擁有大量資金的競爭對手的競爭當(dāng)中，取得優(yōu)勢。”

——樂視CEO賈躍亭

“世界上沒有一個公司能保持永續(xù)生命力，在變化當(dāng)中早晚會倒下，就像一個人別去追求長生不老，一個人活到150歲就是癡人說夢。一個企業(yè)有新陳代謝、新的生長和老的滅亡，我們順應(yīng)這個規(guī)律去做，在這個時代把自己的價值發(fā)揮最大，過分追究不衰老，無論對企業(yè)和人都是錯誤的方向。”

——搜狗公司CEO王小川

“我們創(chuàng)業(yè)，為的不就是改變世界么？出去騎行，為的不就是征服世界、將世界踩在腳下么？但當(dāng)你經(jīng)歷過、思考過一些事情之后，你就會發(fā)現(xiàn)人只是這個世界中微不足道的一顆塵埃，而這種認(rèn)識的過程，也代表著一種和解。也許，人的生命可以分為兩個階段。一個階段是拼命證明自己存在過，也就是大家說的找到自我；繼而，人會進入忘我的階段，對我而言這個階段更加重要一些，學(xué)會去享受生活給予你的機遇。”

——久邦數(shù)碼總裁張向東

“很多人覺得經(jīng)濟形勢不好，但從我的角度看，我覺得非常好。我認(rèn)為制造業(yè)沒有問題，企業(yè)本來就應(yīng)該在市場中競爭，如果沒有能力，就應(yīng)該讓它自然消亡！總理，我們不需要國家的產(chǎn)業(yè)政策扶持！要有公平競爭的環(huán)境，企業(yè)自己就可以做好！”

——格力電器董事長董明珠

“中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之所以能蓬勃發(fā)展，依靠的是最純粹、最完全的競爭。99%的純市場經(jīng)濟，造就了最成功的產(chǎn)業(yè)。”

——搜狐CEO張朝陽

治理前沿

“通過對分布在北京、上海、浙江、廣東、福建、山東、江西、安徽、江蘇、甘肅、廣西、貴州、湖北及四川等多省市的114個家族企業(yè)的問卷調(diào)查，挖掘出影響家族企業(yè)接班意愿和成效的關(guān)鍵因素，從而幫助家族企業(yè)的管理者更有針對性地進行交接班的準(zhǔn)備。研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的企業(yè)家都希望自己的企業(yè)能夠傳承下去，只有不到5%的企業(yè)接受在后繼無人的情況下減持、轉(zhuǎn)讓或退休后關(guān)閉企業(yè)；對于傳承方式（即由子女接班還是交給職業(yè)經(jīng)理人接班），新生代和老一輩的企業(yè)家看法有所區(qū)別，50歲以下的新生代企業(yè)家更傾向于認(rèn)為二代不必行使管理權(quán)；一代的權(quán)威導(dǎo)向雖然對接班意愿沒有顯著的影響，但對于教育水平高或理工專業(yè)背景的二代，一代的權(quán)威導(dǎo)向會對其接班意愿帶來非常明顯的反作用；更有意思的發(fā)現(xiàn)是，二代的實際所有權(quán)（持股比例）與心理所有權(quán)并沒有直接關(guān)系。也就是說，并不是持股比例越大，就越將企業(yè)視為己出。”

——中歐國際工商學(xué)院舉辦的第三屆中國家族傳承論壇上，《繼承者的意愿與承諾——中國家族企業(yè)接班白皮書》發(fā)布

“以2004—2011年在深圳證券交易所中小板IPO的公司為初始樣本，結(jié)果表明，風(fēng)投傾向于選擇CEO持股比例高、CEO學(xué)歷在本科以上、銷售增長快、董事會規(guī)模大的公司。同時，風(fēng)投持股比例和IPO公司董事會規(guī)模顯著正相關(guān)，表明風(fēng)投有參與IPO公司治理的動機，并通過進入公司董事會得以實現(xiàn)；風(fēng)投持股比例和IPO公司董事會獨立性正相關(guān)，但不顯著，表明風(fēng)投發(fā)揮監(jiān)督作用的能力有限。進一步研究表明高質(zhì)量風(fēng)投支持的IPO公司有較大的董事會規(guī)模，但高質(zhì)量風(fēng)投并不顯著提高董事會獨立性。”

——中國人民大學(xué)商學(xué)院教授袁蓉麗

董事長論人才

“我們整個行業(yè)現(xiàn)在最起碼還有幾百家，這幾百家企業(yè)沒有我們一家有錢，為什么呢？我的分析，根本原因是人，你有沒有好的人才。你如何讓員工自身的個人價值和企業(yè)的價值一致，如何讓企業(yè)去成就更多的人，我們在這個方面做得比較好點。”

——日出東方董事長徐新建

“一個企業(yè)不管大小，品牌、質(zhì)量和創(chuàng)新、隊伍都得弄好帶好，其中隊伍是支撐。現(xiàn)在很多人不注重帶隊伍，對于員工看得很淡，總是一副‘你是打工的，我給你錢，你愿干就干，愿走就走’的態(tài)度。其實長遠來看，這樣的心態(tài)會帶來成本的增加。不僅如此，隊伍不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性也很難保證。在英利，各級管理層你都得會帶兵，不會帶兵不行，不會帶兵什么都干不了。”

——英利集團董事長苗連生

“公司以前的錯誤，是人海戰(zhàn)術(shù)。任何組織里面，真正有創(chuàng)造力、生產(chǎn)力的人和集體，只有少部分。人人的總體戰(zhàn)斗力不是有多少人，而是有多少個能出活、出想法的團隊。”

——人人公司董事長陳一舟