興業(yè)銀行的股東優(yōu)化經(jīng)

在中國的銀行業(yè)，興業(yè)銀行的混合所有制有著鮮明特點。主動挑戰(zhàn)自我，積極發(fā)展混合所有制，興業(yè)銀行的股權(quán)相對分散制衡、公司治理相當市場化，促使企業(yè)快速發(fā)展、業(yè)績不俗，由是混合所有制相當“實”。

不要舒服挑戰(zhàn)自我

大力優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，屬興業(yè)銀行董事長高建平等人主動挑戰(zhàn)自我。

1988年成立時，興業(yè)銀行股東主要由福建省市縣三級財政和省內(nèi)中小企業(yè)構(gòu)成，國有股東居絕對主導地位，股東間制衡性不強。那時股東所關心的問題主要就是每年分紅多少，后來是關心什么時候上市，缺乏對公司發(fā)展的戰(zhàn)略支持、長遠眼光。基于股東結(jié)構(gòu)決定公司治理架構(gòu)、股東素質(zhì)在相當程度上決定公司治理質(zhì)量的認識，興業(yè)銀行大刀闊斧地改造股東結(jié)構(gòu)、提高股東素質(zhì)——2000年高建平一上任興業(yè)銀行董事長，便有意識地推動優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。

這是一種自我挑戰(zhàn)。一如高建平對《董事會》稱，“我2000年就擔任了興業(yè)銀行的董事長，如果想比較舒服的話，還是一個人說了就算比較省事。我一上任，就提出要挑戰(zhàn)自我，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。2001年增資擴股和2004年引進外資后，均對董事會進行了大幅度的改造，包括引入外資董事，建立獨立董事制度，引入經(jīng)濟學家擔任獨立董事，從而保障了董事會的獨立性、專業(yè)性。這是一種自我挑戰(zhàn)。”為何做這種挑戰(zhàn)？高建平認為這是必需的，即要從根本上、從機制上來建立董事會決策的科學性，包括在決策過程中的自我糾偏能力，從而為興業(yè)銀行引好路。

他表示，公司治理建設是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎和源頭，是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理獨特屬性的內(nèi)在要求，對興業(yè)銀行來說，要實現(xiàn)一流銀行、百年興業(yè)的長遠目標，必須以良好的公司治理作為根基。

4次大力改造

在上述思想指導下，興業(yè)銀行2000年至今推行了4次重大股東優(yōu)化。

早先興業(yè)銀行的股東主要集中在福建。2000年增資擴股，引進了中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團、寶鋼集團等諸多福建省外國內(nèi)知名的企業(yè)。

2003年，興業(yè)銀行引入三家外資股東恒生銀行（持股15.98%）、國際金融公司（IFC，持股4%）和GIC（新加坡政府直接投資公司，持股5%）。這次引資主要基于三點考慮：一是通過引資，塑造既相對集中又適度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，以奠定良好公司治理的股東基礎；二是投資組合中既要有信譽卓越、實力雄厚的商業(yè)銀行又要有其他不同類型金融機構(gòu)的有機結(jié)合，既能制約制衡又能實現(xiàn)優(yōu)勢互補；三是選擇有中文背景或相近文化背景的境外銀行和金融機構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，以加強聯(lián)系，降低溝通成本。匯豐集團旗下恒生銀行以完善的公司治理、良好的內(nèi)部控制和突出的零售業(yè)務見長；IFC是各國政府出資的國際金融機構(gòu)，以推進發(fā)展中國家市場經(jīng)濟建設及金融體系改革為宗旨；GIC是新加坡政府投資混合經(jīng)濟的主要平臺。

2007年，興業(yè)銀行在上交所IPO，董秘唐斌稱：“引資使得興業(yè)銀行進一步完善了股東結(jié)構(gòu)，奠定了良好的公司治理基礎，而上市則使興業(yè)銀行真正成為一家公眾性公司。”

2012年，中國人民保險集團旗下公司、中國煙草總公司、上海正陽公司通過定增入股興業(yè)銀行，共計235億元，分別占股9.96%、3.22%、0.99%。人保集團著名金融集團，涵蓋保險、信托、基金、資產(chǎn)管理等眾多領域，與銀行業(yè)務有著極強的互補性。煙草總公司是全國性的農(nóng)工商貿(mào)一體化的經(jīng)濟實體，有著豐富的財務和業(yè)務資源。高建平稱，希望借此次再融資機會，引入長期看好興業(yè)銀行，并在業(yè)務上盡可能形成互補的戰(zhàn)略投資者，而非簡單的財務投資者，此次大型戰(zhàn)略投資者的引入，有利于進一步優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)、提升公司治理。他很重視此次引資。挑選定增對象過程異常艱難，人保集團和中國煙草背后都是財政部作為大股東，當時是由高建平親自去證監(jiān)會做說服工作。2013年，人保集團、中國煙草各有一人成為興業(yè)銀行董事。

截至2014年3月底，興業(yè)銀行第一大股東福建財政廳持股17.86%，第二大股東恒生銀行持10.87%，第三大股東人保集團合計持9.96%，中國煙草合計持6.73%，GIC持1.3%。即，沒有控股股東，股權(quán)相對分散制衡，地方國資、央企、外資等均持有相當比例股份，股東結(jié)構(gòu)相對合理。

促進公司治理

股權(quán)結(jié)構(gòu)之外，混合所有制“實”的體現(xiàn)是，促進了興業(yè)銀行治理的完善。如高建平所說：“興業(yè)銀行成立二十多年來，實現(xiàn)了從地方銀行、區(qū)域銀行、全國銀行、上市銀行到綜合銀行集團的多次跨越。公司治理理念也經(jīng)歷了從股東利益至上到兼顧利益相關者，并最終到倡導以多種方式履行社會責任，推動經(jīng)濟、環(huán)境、社會的可持續(xù)發(fā)展三個階段。這其中的內(nèi)在推動力正來自于戰(zhàn)略投資者的治理理念共享。”

其間，2004年收購佛山商行是個標志性事件，特別是其在興業(yè)銀行完善董事會建設進程中發(fā)揮的觸動效應。當時，審議此事項的會議是外資董事加盟興業(yè)銀行后召開的第一次會議，管理層將收購初步方案上報董事會時，外資董事很不理解：怎么收購都快完成了才讓我們知道？管理層很吃驚，說這項收購是好事啊。外資董事回應道：是好是壞應由董事會判斷。外資董事的這種質(zhì)疑自然觸動了管理層，他們意識到尊重并充分發(fā)揮董事作用的必要性，進而必須改進。在會議審議過程中，董事會內(nèi)部產(chǎn)生了一些分歧，此事項便沒有立即付諸表決。后來，興業(yè)銀行在組織多位董事、監(jiān)事到佛山進行了一次實地考察后，最終達成了一致意見。這一案例后來得到了中國銀監(jiān)會主要領導的肯定。

2008年，興業(yè)銀行成為國內(nèi)首家“赤道銀行”，這得益于IFC。赤道原則由IFC與荷蘭銀行聯(lián)合發(fā)起。IFC要求派出的董事要代表全體股東利益特別是保障小股東的利益，而非只代表推薦股東的利益，其股權(quán)董事將這種理念帶入了興業(yè)銀行的董事會。

近年來，興業(yè)銀行持續(xù)加強公司治理建設，明晰了董事會建設的目標和方向，確立了可持續(xù)發(fā)展的治理理念，塑造了科學決策、民主決策的氛圍，建立了董事調(diào)研與培訓學習制度，形成了暢通的公司治理傳導機制。作為董事長的高建平的公司治理理念已相當市場化。一如他將自己定為董事會的協(xié)調(diào)人，“我們要深刻認識到，董事會不是行政首長負責決策機制，不能董事長怎么說大家就跟著怎么做。作為董事長，我只是一個協(xié)調(diào)人，要做好溝通、協(xié)調(diào)的工作”。而不少董事長自認是董事會的領導。一位獨董對高建平的評價是：他是一位出色的領軍人物，但從不以家長自居。

治理的成效最終反映在業(yè)績上。截至2013年末，興業(yè)銀行資產(chǎn)總額近3.7萬億元，2000年以來年復合增長率34%；2013年度凈利潤412億，2000年以來年復合增長率44%，增速不俗。近年來興業(yè)銀行加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率位列中國銀行業(yè)前列，2007年上市以來一直高于22%。目前興業(yè)銀行形成了以銀行為主體的現(xiàn)代金融服務集團，躋身全球銀行50強、世界企業(yè)500強。對于公司的快速發(fā)展，高建平稱“這源自本行董事會在高度責任感驅(qū)使下，所帶來的公司治理理念的一次次升華”。

這樣看來，經(jīng)過不斷自我挑戰(zhàn)，興業(yè)銀行的混合所有制已相當“實”。