蒲公英原則：挖掘創新人才

就如草坪中的蒲公英，明明具備很多有益作用卻總被當作雜草除去一樣，人群中的“異類”（無論是行為還是思維層面有別于普通人群）總是不適合標準化的工作。然而，如果能夠根據這些“異類”的能力安排相應的工作環境，往往會產生意想不到的價值

在2013年5月舉行的年度用戶大會上，德國跨國軟件巨頭思愛普（SAP AG）宣布，計劃雇傭上百個自閉癥人士。到2020年，自閉癥人士占到全公司員工的1%。一般公司雇傭新員工絕對不會需要這些特質。事實上，由于自閉癥人士的社交障礙與奇特的行為模式，常常讓他們無法參與工作。思愛普為什么要采取這種非常規舉動，這算是一種慈善行為還是在體現企業的社會責任？都不是。

思愛普的這一決策背后是強大的商業邏輯。“我們認為，創新來源于‘邊緣’。”一名思愛普高管表示，“只有雇傭那些擁有與眾不同想法的人來激發創新，思愛普才能充分應對21世紀的挑戰。”更具體來說，公司發現一些自閉癥患者的能力非常適合執行一些重要的信息技術工作，公司動機很簡單：雇傭那些能把工作完成得最好的員工。

事實上，如果這種想法能得到進一步延展，對公司和社會都極為有益。思愛普的舉動體現了一種新興的管理原則，我們可以稱之為“蒲公英原則”，為思考人力資源管理提供了另一種方式。在某種程度上，這一原則徹底顛覆了雇傭和管理人力的基本宗旨。

自閉癥的特質

思愛普這一創舉主要是受到丹麥咨詢公司Specialisterne（意為專家）經驗的啟發。Specialisterne公司的客戶包括微軟、思科、思愛普等多家跨國巨頭，而其訓練有素的員工中差不多75%或多或少有些自閉癥障礙。從一開始，Specialisterne公司就堅持要依靠自閉癥人士的獨特才能來參與市場競爭，而非其他人的善意。

事實上，自閉癥的特質很適合某些特定工作，譬如軟件測試、質量管理和安全監控。以軟件測試為例，這項工作單調重復而且復雜，而大多數人耐性有限，不可能一直把這份工作做得很完美。而且，軟件測試屬于單個人的作業，需要不斷自行調整計算機輸入和查看軟件輸出結果。這些工作需求恰好與自閉癥人士的特點吻合：擁有集中注意力于細節、樂于進行重復工作的特殊才能；更重要的是，自閉癥人士對社交無所適從卻能在只需要一個人的工作上表現出色。

當然，并非所有自閉癥人士都有能力和動機來做好這些工作，不過有一點毋庸置疑，有著自閉癥譜系障礙的人群其實擁有各種各樣的特殊才能。有效評估與培訓，對于理解員工能做什么以及安排他們到他們擅長的舒適領域，至關重要。

Specialisterne并不孤單，在其影響下，比利時帕斯維克（Passwerk）、德國奧迪康（Auticon）和美國阿司匹泰克（Aspiritech）等公司都發起了類似的項目。這些公司獲得了意想不到的重要收益。

一些管理者在指導自閉癥人士的工作中學會了設計工作環境，來最大化自閉癥人士的工作效力；以及調整管理模式，適應單一員工的管理。而這些經驗還可以進一步應用到更大范圍的公司管理中。換言之，從員工的角度來考慮工作環境為管理者提供了又一有力工具，能夠對公司上下多個方面產生影響。

讓“蒲公英”變身風景

蒲公英這個比喻在工作場合有些怪異。對很多人來說，蒲公英是討厭的東西，是會破壞漂亮綠草坪的野草。但是，蒲公英其實有很多積極的作用。它的根可以烘烤后作為咖啡的替代品，葉子可食用，也能做肥皂，富含鈣、鉀、鐵、錳和維他命A、C、E、K，核黃素和β-胡蘿卜素。加拿大研究者甚至發現蒲公英根的提取物也許能抗癌。

蒲公英擁有這么多價值，為什么人們會覺得它是野草？答案在于“環境”：在一片精心修整的草坪上，黃色的蒲公英、鋸齒狀的葉子與長長的莖干與四周環境格格不入。然而，在不需要整齊劃一的環境里，我們可以推崇蒲公英與眾不同的特色。

Specialisterne里的自閉癥人士就像野草，不適合那些固化的工作類型。然而，一旦公司設計了適合發揮個人特質的環境，那些在其他地方束手束腳的人們就可以產生巨大的價值。

蒲公英原則對傳統的人力資源管理提出挑戰。通常公司的人力資源來自自上而下的招聘，由公司決定需要怎樣的員工，在職位描述中列明需要的特質、能力、技巧以及所需要承擔的責任。根據這些描述，公司人力部門制定清單，對照清單在人才市場或者公司內部尋覓合適人選。這種方式有時候效果很不錯。

不過，有時候也會讓公司錯失真正的能人。很多時候，一些杰出的成功人士本質上并不符合傳統的人才觀，尤其是在科技行業，諸如比爾？蓋茨、喬布斯，都是中途輟學。所以，公司有時候也需要采取不拘一格的方式，更多地收服這世界上形形色色的人才。如今思愛普和Specialisterne做出了一些創舉，未來這樣的例子會越來越多。

不僅是自閉癥人士，很多科技工作者都多少有些行為異常。譬如，有一名供職于跨國企業的經理曾經試圖說服老板雇傭一名才華橫溢的軟件工程師，可惜這名候選人雖然技術一流、對公司的核心軟件認識甚深，但也很“與眾不同”：他在社交場合容易緊張，面試時也是如此，當眾發言存在困難，與非技術的同事交流不暢。所以，公司自始至終沒有聘用他。

當然，也有些公司在收攏古怪天才方面頗有一套。一位曾供職微軟的風險資本家就曾經表示，“每一個產品的核心群組中，總有一個非常有能力的人，不過他們總會有點奇怪，我們覺得這屬于‘能激發靈感的怪癖’。”這種怪癖會表現在態度、習慣或者不愿意撇開與工作無關的興趣。

如何管理這些形形色色的“怪才”？一家信息技術企業的總裁講述了這樣一個故事：我們有一名明星員工，一心希望成為音樂家。他辭掉了前面一份工作（一家知名企業，在那兒他積攢了一筆財富），現在每周為我工作20到30小時，因為我同意讓他出去巡演、錄制CD，好幾周都不用出現在公司。“這是個機會，我覺得這樣的條件不錯?！?/p>

類似地，一名軟件公司的CEO也表示，為了不再掙扎在不成則敗的死亡線上，她公司有一名高級開發人員用一半的工作時間投身變革軟件專利法的政治活動。她偶然發現后，也予以理解。

當前，科技行業的很多管理者都在調整人力管理的思想和方式，采取的措施也在一定程度上體現出蒲公英原則：不拘一格，提供適合不同人才的工作環境。不要把這種調整環境適應人才需求的行為視作特例，對于并不是特別古怪的員工，也應順應他們的需求重構工作環境。這樣不僅能更好地調動員工積極性，創造更多價值，而且能吸引到更多優秀員工；更重要的是，特質明顯的人才有著各自的思維邏輯與觀點，非常有利于企業創新。

不拘一格降人才

公司開始改革人力資源管理主要是基于當今社會價值創造方式的改變。工業經濟時代，公司通過精細化管理打敗對手。而如今的創新經濟時代，追求效率的管理方式已經顯露疲態。面對來自發展中國家的低成本競爭，知名企業也需要開展創新，提供品質更佳的產品。

然而，創新與效率對組織能力的要求并不相同。效率提升的關鍵是人與機器順暢契合，強調每一個部分都恰當銜接，盡力排除變化。而創新恰恰相反，需要尋找到新的更好的想法、開拓新的流程。管理創新活動需要考慮的不是平均值而是異常值，在不斷出現的有趣變化中識別出有價值的部分。如果說工業競爭的關鍵在于平均值管理，那么創新經濟的關鍵就在于收割有價值的變量。

傳統的人力資源管理太過注重實現公司的執行力，而創新經濟時代的人才管理則鼓勵通過人的流動來創造價值。事實上，美捷步（電商）等一批公司正在嘗試不那么結構化的組織架構：通過臨時項目組織來替代傳統僵化的靜態功能層次。畢竟，公司戰略需要順應商業環境變化而快速轉變，工作職位又怎么可以僵化靜止？

公司具體應該如何作為？傳統的人力資源管理立足于公司既定的固化戰略，衍生出職位要求，然后描繪職位功能與應聘條件，繼而雇傭和培養相關人才來適應這些工作職位。而今，蒲公英原則呼吁，重點是雇傭具備不同技能和才能的人，仔細了解評估他們的能力，設計合適的工作環境以最大程度發揮他們的才能與創造價值，開發他們與生俱來的才智，鋪墊未來潛在的創新可能。管理者必須判斷哪些技能和才能可以創造價值，這種判斷標準很寬松，簡單來說，那些能夠從不同角度去解決問題的人基本就是合適的。

總之，面對如今困難重重的轉型時代，公司不應該再把責任推諉給“沒有合適的人才”，改變自己的人力資源管理理念與方式，發現未被開發的人才，方為正解。

來源：MIT Magazine