蓄謀已久 火力全開

這是一場挑戰，一場蓄謀已久的戰爭，后進者以追趕姿態挑戰老大。泰禾和龍湖以差異化挑戰萬達，萬科以“人情味”寫字樓挑戰綠地。商業地產，白熱化的軍團大戰將開啟，從自身的升級換代，到比拼對手，比拼模式，火力全開。

自我挑戰：升級換代、細分品牌

從行業形勢上看，轉型商業地產的必然已經無需贅言。

在中國商業地產聯盟秘書長王永平看來，此輪房企對商業的密集式發布，既是房企商業地產品牌壯大的必然，也是當前樓市下行的形勢下，開發商拓展多元化產品線以分散風險之舉。

作為國內很早做商業地產的開發商之一，龍湖2000年就成立了商業管理部，目前已擁有天街、星悅薈、家悅薈三個主要商業品牌。萬科在經過社區商業的大發展之后，也開始打造了寫字樓系列。

中糧已在北京、上海、沈陽、天津、煙臺打造了6座大悅城。而自2004年深圳華潤萬象城開業，華潤置地也在全國開業了6座萬象城，并且逐漸形成了萬象城、萬象匯（五彩城）和1234space三條商業產品線。從2010年試水泰禾廣場至今，泰禾已經在福建大本營開啟了五座泰禾廣場，并在北京打造寫字樓。

“這幾個品牌各有優缺點。萬象城偏高端，大悅城定位時尚，因此沒法大規模復制；萬達和龍湖的商業模式都偏向于大眾，適合大規模復制，泰禾商業還在摸索階段，還不能說是高端。”王永平說。

對于崇尚職業經理人作用，區域公司自主權比較大的房企來說，一線公司的強大，使得北京萬科成為集團業務改革的試水者。

“大約兩年前，萬科集團董事長王石對我說，北京萬科要立志成為一家優秀的房地產公司，而不是萬科集團中優秀的一線公司。”北京萬科公司總經理毛大慶說，王石的話對其觸動很大，“原來的想法是，集團在上，什么事不行就往集團懷里躺。”

作為屈指可數的房企一線公司，北京萬科已經強大到可以與某些二線房企抗衡。截至2014年6月28日，北京萬科（不含京外項目）今年上半年已完成117.3億元的銷售額。

“這么大的兒子，已經沒有父母能養得起了，兒女當自強。”毛大慶坦言，北京萬科必須學會經營資產的能力，哪些產品需要“貨如輪轉”，哪些產品需要“金屋藏嬌”。房地產在北京還有很長的未來，但一定要立體經營，多元化發展。

北京萬科公司副總經理肖勁近期一段很抒情的演講，表露了萬科追求多元化的心跡：萬科以前追求的就是要長成一棵特別高的樹，但是我們發現長著長著就長歪了，長著長著就被雨淋了，所以我們就決定要長成一片森林。

我們的目標是有朝一日能夠成為生態系統，這里面不光有樹，還有房屋，還有河流，還有能源的供應，讓我們這個企業能夠像生態系統一樣互相去幫助、互相去長大。

泰禾集團副總裁、商業地產公司總經理朱進康告訴記者，未來房企必然會從銷售型的公司向收租型的公司方向轉型，“現在香港上市公司大部分都是從二三十年前的房地產公司變成一個收入型的公司，包括新鴻基、九龍倉等。”

而在香港很多地產公司中，商業地產占公司營收比例通常接近40%～50%，內地還僅僅停留在5%左右，目前，不少房企都希望能將商業地產在公司營收中提升到20%甚至更重要的位置。

龍湖集團首席執行官邵明曉近期表示，未來龍湖每年將以銷售物業回款的10%作為上限投資持有物業，計劃通過10-15年，令商業地產對集團核心利潤的貢獻從目前的5%左右提升至20%以上。而泰禾更是將商業和住宅提到了同樣重要的位置。

挑戰對手：做強單體與區域

強大的對手并非無懈可擊。當年阿里巴巴成立沒多久，卻見縫插針，在亞馬遜等國際集團的眼皮底下逐漸壯大，而京東則在淘寶狙擊下野蠻生長，這說明大象也并非一定能踩死螞蟻。

商業地產領域，萬達的地位已經無人能撼動，全國萬達廣場已經近百個，而相比之下，無論泰禾或者華潤、中糧，旗下的大型商業中心品牌仍然屈指可數。

泰禾集團董事長黃其森曾表示，要“學習萬達、超越萬達”。雖然在規模上，泰禾還無法和萬達相提并論，黃其森之前坦承在這方面還無法超越，但他也表示，“在品質、招商、營銷等方面超越萬達，沒有想象中的困難。”

在規模上，福建的區區五個泰禾廣場根本無法與全國近百個萬達廣場相比，但在具體區域和單個項目上，萬達并非不可撼動。在福州，兩個泰禾廣場直接對陣兩個萬達廣場。

從歷史數據上來看，2012年，兩個泰禾廣場取得48億元的總銷售金額，萬達廣場雖在福州有過53.6億元的年度銷售額，但涵括了其住宅的銷售。與之相比，泰禾廣場48億元的純商業銷售業績，仍是刷新了紀錄。

朱進康表示，2013年9月五四北項目開業，購物中心開業當天涌進了35萬人次，創造了2400萬元的購物中心營業額，刷新了福州商業的紀錄。至今，該項目每天人流量平均到達四萬多人次，超過了萬達在福州的兩個項目，租金也比當地萬達廣場高。

泰禾從去年開始布局北京、上海商業地產市場，目前京滬有三個項目也同步進行中。按照黃其森的規劃，泰禾商業在福州繼續擴張的同時，下一步將進軍廈門，在福建沿海的商業項目將拓展至8-9個，在海西形成壟斷地位。

主打高端品牌的華潤萬象城則在深圳一直地位強大。

在深圳，盡管商業地產林立，萬象城在一定程度上象征的是深圳夢中物質與生活之夢的部分。時至今日，作為深圳最大的綜合型地產開發運營商，華潤置地自西向東占據并運營著深圳前海、深圳灣等區域的最優質資源，深圳也是目前唯一集結了華潤萬象城、萬象匯、1234space三條商業產品線的城市。

耐人尋味的是，由于深圳中心地塊稀缺以及商業成熟度較高等原因，萬達在廣州布局了9個萬達廣場，卻唯獨沒有進入深圳。這也是全國主要一二線城市中唯一沒有萬達廣場的城市。

在住宅市場爭奪一哥地位的萬科和綠地，在寫字樓領域的爭奪戰也將開啟。

目前寫字樓商辦市場上比較成熟的當屬綠地集團，其擁有的三大寫字樓產品，從超高層地標建筑綠地中心，到商業、辦公、住宅集合的綜合體綠地中央廣場和綠地啟航國際，基本覆蓋企業高中低端的不同需求。可以看出，從產品結構到產品定位，萬科此次發布的三大寫字樓產品都與綠地集團不謀而合。

對萬科以新人姿態全面發力寫字樓市場，這被看成是對綠地的“叫板”。對此，毛大慶表示，“說叫板真沒啥意思”，綠地的產品定位、產品線和服務在行業內都值得學習，“叫板”就是學習，希望通過這種學習來彌補萬科的短板。

模式挑戰：逆標準化

萬達高度標準化背后，不乏爭議。

“幾乎所有的萬達廣場如出一轍，南北無差。”泰禾集團董事長黃其森此前稱，很多人評價它的產品是千城一面，都是筆直立正狀。肯定地說，泰禾的產品不會是一錘定音，然后全國克隆。

無獨有偶，臺灣鄉林集團董事長賴正鎰告訴記者：“我考察過萬達、華僑城的項目，他們做的規模很大，但是精致度都不夠。而且他們都是復制，每一個地方的萬達廣場幾乎都是同一套模式，規劃設計也差不多。”

萬達并非不懂因地制宜。盡管各地沿用同一個“萬達廣場”的名字，但其自身有較大的差別，不僅分旗艦店與普通店，自身的演化上也分為一至四代。但在精耕細作上，萬達廣場確實存在欠缺。在產品上的快速復制保證了萬達的速度，但卻無法與當地的城市特色及消費習慣完全相吻合。

泰禾打出“精品商業模式”，目標是做高端商業的引領者。記者在泰禾首個商業項目——福州五四北泰禾廣場看到，該項目沒有采用常規的設計模式，建筑外立面由多組三角板塊組成，整體呈現效果是一顆巨大鉆石，“光外墻就做了8000萬元。”而東二環泰禾廣場，停車位達到近一萬個，遠超萬達廣場的配置。

“我們會根據整個項目所在地、區域消費能力或者未來發展的趨勢，來量身打造項目，而不是做標準化的產品。”朱進康表示，一直在珠三角尋找拿地的機會，將來在進駐珠三角時，希望推廣不夜城模式，這對珠三角這種天氣比較熱的地區是比較適合的。

龍湖商業地產總經理魏健也坦言，龍湖不喜歡盲目復制，每一個項目都會做獨特且獨立的定位研究，這個研究是全方面的，包括建筑的外觀形態等各方面。

龍湖在2014年頒布的最新版《龍湖集團持有商業建造標準》，詳細規劃了與消費者需求和體驗息息相關的方面，如室內外交通系統、導視系統、室內溫度、濕度、照明系統等。

龍湖還出臺了一系列以滿足消費者需求為核心的人性化細節標準。例如洗手間改善計劃，內部代號為“香奈兒計劃”，停車區標準的內部代號則是“愛馬仕計劃”。

萬科的寫字樓模式并非模仿綠地，而是帶著濃郁的萬科風格。萬科服務的一大優勢是對人和中小客戶的關懷，做辦公樓，依然會將萬科社區商業理念植入到寫字樓。

“非要套個模式，萬科的寫字樓更靠近人的訴求。”毛大慶說，我們想為辦公環境引入生活的感覺，打造可以健身、洗澡、睡覺的辦公空間，這在中國是沒有的。用住宅的軟，軟化辦公的硬。毛大慶不忘逗趣地加上一句：“就是讓你不想回家，想上班。”