我們如何顛覆傳統行業

五六年前，在戈壁的投資決策委員會上，蔣濤（戈壁合伙人）被問及一個富有挑戰性的問題：如果途牛成長起來，肯定是一家上千人或者幾千人的公司。就憑兩個剛畢業一兩年的小孩能管理這么多人嗎？

蔣濤的回答是：“不知道！但相信他們有機會成長起來。”

投資人所謂的兩個小孩，是指途牛網的兩位“80后”創始人——于敦德和嚴海鋒。拿到戈壁數百萬美金A輪融資那年，他們一個27歲、一個26歲。在公司內部被同事們親切地稱為“老于”和“鋒鋒”。

其實，途牛后面再次引進投資時，投資人也曾因創始人過于年輕有過同樣的顧慮，甚至還有投資人提議：是不是引進一位40多歲、經驗豐富的職業經理人更為妥當？

“有超強的學習力、執行力”，這是兩位年輕人給蔣濤的最直接感受。這點或許能從于敦德成功戒煙，嚴海鋒一年減肥40斤的生活細節中可見一斑。“男人要對自己狠一點，意志力強一點。”嚴海鋒爽朗一笑，堅決地喊出：我的下一個目標是再減肥20斤。

“兩個搭檔并非只是單純技術上的互補，更是性格上的互補。CEO于敦德理性謹慎，邏輯思維能力強，COO嚴海鋒富有激情，沖勁兒十足。”這點也是蔣濤相中的。“他踩油門，我踩剎車”，于敦德曾經這樣形容跟嚴海鋒的絕配關系。

就是兩位曾遭遇過質疑的旅行行業門外漢，把傳統旅行社的產品搬到網上銷售。并最終將1400多人的途牛公司帶到納斯達克。他們和聚美優品CEO陳歐在同一周內，躍身為中國為數不多的“80后”上市新貴。身在紐交所的陳歐敲鐘當天，還給嚴海鋒回復微信鼓勁兒：“你們的股價要繼續挺住！”

經歷過在休閑旅游行業的八年抗戰，兩位“80后”到底怎樣利用互聯網思維和方式顛覆了傳統旅游行業？其間又遭遇哪些挑戰和困惑？

一、流量不是王道！

途牛成立于2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主，個人游還很少，因為價格比較高，很多人難以承擔。但于敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閑旅游是趨勢，且有足夠的發展空間。于敦德認定，垂直領域與互聯網結合，可以發揮更大潛力。于是，便做起休閑旅游方向的景點介紹和旅游攻略社區，有點類似今天的螞蜂窩。

但當時社區模式根本找不到盈利點，半年后，途牛轉型到現金流較好的旅游產品預訂平臺，起碼他們能在旅行社提取交易傭金。對此，嚴海鋒認為：“我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好，要踩對市場、踩對態勢。就像男怕入錯行，女怕嫁錯郎一樣。”

他們所謂的“預訂平臺”，就是將旅行社的線路產品直接搬到網上銷售。途牛為旅行社提供展示平臺，消費者和旅行社簽訂合同，錢支付給旅行社，途牛從中抽取傭金。“剛由社區轉型到賣旅游產品時，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名義簽協議，和消費者簽合同，走平臺的模式。”當時，所有的服務由旅行社承擔，途牛概不負責。其實，和現在的去哪兒、淘寶旅行沒有太大區別，途牛只充當旅行社的網上流量入口。

“流量為王”，似乎是自互聯網誕生以來的不二法則。于敦德當初對這四個字從未質疑過。先后在東南大學校園門戶——先聲網、博客中國、育兒網的多次從業經歷，讓于敦德成為不錯的互聯網產品經理，加上有共事多年的嚴海鋒在運營、市場方面的配合，拉流量應該是兩位“80后”的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。

憑借不錯的互聯網技術手段，剛轉型不到一年的途牛網，已經能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加，平臺模式開始暴露出一系列問題。“比如，在旅游旺季，旅行社自己的客戶都服務不過來，因而對我們的客戶不是很上心，導致消費者體驗很差。”旅行社晚上下班早，早上上班晚，中午休息，周末不上班，收錢煩瑣。暴露出的種種問題，讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的于敦德深刻領悟到：用戶體驗差，再好的互聯網技術也等于零。

這段時間，途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺。總監級別的員工只能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。于敦德和嚴海鋒從朋友處湊集了幾百萬元填補窟窿。學金融出身的嚴海鋒，除了負責網站運營、市場推廣之外，還得四處奔波找投資。其實，身為COO的嚴海鋒一直兼著CFO的角色，負責融資。直到2013年年初，他們才有了當當網CFO楊嘉宏這位正牌的首席財務官。

屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機，旅游市場又不景氣。從2007年10月份開始，嚴海鋒陸續拜訪各路投資人，屢遭閉門羹。很多投資人都不愿意到偏僻的南京，因為當時的交通實在不夠便利。“當時還是很怕的。”嚴海鋒回憶。所以，他們深刻理解創業者將一分錢掰成兩半花有多么必要。“我們的生活一直很拮據，現在連房子都還是租的。”

途牛最早期連呼叫中心都沒有，客戶服務部門的桌位上擺10個電話，兩邊各安排5個人接聽電話。后來，他們才找了個開源系統，花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。用于敦德的話來講，設備相當土。“系統、硬件都很不穩定，有回音，容易斷線。”后來，他們還嘗試用IP網關的落地節省電話費。比方，從南京到上海，先走IP電話，從IP電話再落地到上海的本地固話網絡，這樣就不用支付長途電話費了。盡管最早的“互聯網+呼叫中心”模式做得不盡如人意，但預訂模式和已經上市的攜程、藝龍一致。

幸運的是，盡管在2008年下半年金融危機尚未結束，但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤，并成功獲得數百萬美金的A輪融資。拿到融資后，他們終于有資金升級簡陋的呼叫中心，隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。

他們感覺不能再當甩手掌柜完全靠旅行社提供服務，必須自己服務客戶。于是，他們將原來的平臺模式改成自營模式，嘗試“互聯網+呼叫中心+落地”的業務模式。具體來說，就是途牛網不再單純當搬運工和旅行社的流量入口，而是采購旅行社產品，賣給消費者，消費者跟途牛簽合同，在游前、游中、游后的整個過程均由途牛提供服務。同時，設置線下服務中心，采取7×24小時客戶服務。“途牛網慢慢成為一家真正的在線旅行社，有自己的品牌，消費者找途牛直接簽單，途牛給予消費者產品和服務質量的保證。這時，他們的業務開始出現突破。”蔣濤回憶說。

2009年，業務落地之后，他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐，途牛網的發展速度明顯加快，當年的年銷售額實現300%的增長速度。

但是，當你完成商業閉環，所承擔的責任就不可同日而語了。于敦德發現，單純做互聯網時，他最多刪刪帖，或者解決下服務器宕機問題。可一旦深入到旅行行業，他發現會碰到各種細節問題需要處理。“比如，客人出行碰到航班延誤、錢包被偷、自然災害、撞船、飛機出故障、動亂、地震、海嘯等各種問題，都需要途牛幫忙解決。”現在，于敦德對各種類型的投訴已經可以倒背如流。

于敦德慢慢體會到：其實流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度，這是比流量入口更前的東西。“重視流量，但缺乏品牌意識。”于敦德復盤時說。最早沒意識到品牌和服務的價值，主要投放效果廣告，直到最近這兩年，他們才重視起品牌廣告的投放。

二、最難以改造的傳統行業？

轉型自營模式之后，途牛和旅行社的服務范疇開始出現分工：旅行社主要負責本地的導游服務，途牛負責游前、游中以及售后服務。

為此，業界很多人提出質疑：產品都是采購來的，自己沒有導游、沒有領隊、沒有車，什么都沒有，只有服務中心。途牛作為零售商，到底怎樣控制采購過來的旅行社的產品和服務質量？于敦德感受到，外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。

“這個問題就像蘇寧不生產電視，怎么保證電視的質量？不是非得自己去生產，才能控制質量的。現在我們都懶得解釋了。”于敦德現在對把控供應商環節非常有信心。

于敦德始終不敢忘記“品牌和服務認知度才是王道”的準則，也在苦苦探尋如何把控好途牛自身服務品質和供應商品質。他們從2011年開始學習和借鑒相對成熟的制造業、零售業、服務業等其他相對成熟行業的經驗，來改造傳統的旅游業。這種跨界整合的方法確實不錯。比如，途牛吸納零售業的采購人員、制造業的質量工程師團隊入伍，和供應商一起開會，幫旅行社解決內部的供應鏈問題，對訂單管理流程和產品質量加以控制。事實上，蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業的不少人才跳槽到途牛網。

“我們原本覺得自己是一家互聯網公司，后來做著做著發現我們和零售品牌、制造業、服務業都有相似之處。”。2011年，還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前，于敦德在途牛討論商業模式、戰略方向時，越來越發現途牛和蘇寧有很多共通之處：都屬于零售品牌，需要采購上游的產品，需要打通供應鏈，需要把控供應鏈質量……

在服務流程體系搭建過程中，于敦德跨界學習制造業的流程和方式。比如，將訂單的生成拆解為多個細分步驟，從訂單詢問到接單、接出單通知書、回訪等，每個步驟都設專人負責。工廠式的流水線作業讓訂單管理的效率大大提高。

在服務質量控制方面，他們也有其他行業的天然經驗可循。第一，借鑒服務業的管理經驗，在付款環節加以控制，如果旅行社沒有按照國家相應的標準提供服務，導致用戶體驗下降，途牛會有相應的扣款標準。第二，就像實物電商搭建點評體系一樣，途牛有一套用戶點評體系和信譽體系，如果好評率低于75%的產品，將被迫下架。出于產品銷量考慮，旅行社都非常看中用戶的點評。

盡管有跨界經驗可循，但畢竟休閑旅游行業又極具獨特性。行業標準化低、自動化程度低，這成為整個行業面臨的最大挑戰，也對于敦德提出挑戰。用于敦德的話來講，旅游行業的工作效率在過去二三十年沒有太大提升。小型旅行社沒有IT系統，只能通過一次次打電話詢問產品信息，或者用傳真、QQ、電話等工具溝通，效率極低。消費者旅游前需要前往不同的旅行社對比產品、討價還價、比價，打電話過去咨詢旅行社又愛理不理，因為他們擅長的不是電話溝通，而是把客戶拉到現場進行營銷。多少年來，用戶一直在消費體驗非常差的狀態下預訂度假產品。

要改變這種粗獷的原始狀態，首先需要從旅游產品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產品而言，休閑旅游度假產品是復雜程度最高的產品之一，因為它賣的是打包產品，除了包含機票和酒店外，經常還包括門票、導游、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。

面對如此復雜的旅游產品，于敦德創業前五年的主要精力就是研究怎樣將它們從線下搬到線上，變成標準化的產品。用他的話來說，“做的事情都是怎樣更接地氣”。經過反復嘗試和改進后，他們的系統能將產品劃分成三個維度：出發地、目的地、品類（比如，郵輪是一個品類）。三個緯度相互交叉組合，能構成不同的產品線，形成不同的價格，而且價格能動態變化。產品線不同，訂單處理的流程也不一樣。

途牛招股說明書顯示，其產品線由超過10萬個跟團游庫存單位（SKU）、超過10萬個自助游庫存單位以及海內外超過1000個旅游景區的門票構成。而途牛的系統能將這些產品線清晰顯示出來，包括對應的價格、當天的庫存狀態。所有的預訂完全可以通過系統實現，前臺預訂完之后，后臺會生成一個詳細的數據庫。毫無疑問，這需要強大的IT技術作為支撐。

至于每條產品線的價格信息如何實現動態變化，途牛網CTO 湯崢嶸（曾任阿里巴巴技術高管）做出過相關解釋。比如，從出發地北京去目的地馬爾代夫的某種休閑旅游產品，該怎樣顯示價格？大部分電商網站的商品價格比較簡單，從數據庫或緩存中讀取就行，最多再加上打折促銷規則。而休閑旅游產品較為復雜，因為不知道用戶出行日期，途牛一般會計算180天以內的所有價格。但每天還有不同的機票價格、不同的酒店和不同房型的價格。這樣，每個產品就會有上萬種組合，甚至超過10萬種組合，這還只是一個產品的價格計算。

途牛之所以能實時查詢到供應商的產品狀態、產品特色以及最新的價格信息，是因為他們的系統已經和供應商系統實現對接。“因為我們的規模比較大，很多供應商愿意開放庫存。途牛南京總部和分公司之間、不同部門之間的信息都能保持同步，所有操作也都在系統中完成。”

在旅游行業摸爬滾打七年時間，于敦德對一個問題一直感到奇怪：旅游行業只有零售品牌，沒有產品品牌。這點不同于商品流通行業，“大家都知道蘇寧、國美是賣家電的零售品牌，海爾、海信是生產電視的產品品牌”。服務行業和旅游行業一樣，缺乏產品品牌。所以，于敦德堅信：服務行業里面一定需要分工，大家各司其職。

其實途牛剛創業時，中國的旅游行業談不上任何分工，旅行社既做零售，又做生產。攜程旅游就是典型的自產自銷，他們建旅行社，有龐大的線下團隊，有導游、領隊等相關配套，比較重資產。再看其他旅行社之間，采取“聯合組團”的模式，由其中一家旅行社發起和提供服務，形成產品，而另一些旅行社只負責采購和銷售，傳統旅行社既是批發商，又是零售商。

這種無分工模式，導致的結果是：旅行社基本靠人脈銷售，靠開門店擴張市場；很少在產品上下功夫，產品老化嚴重，復制成風，缺乏個性化產品，很多時候靠低價策略取勝。

由于途牛這個零售品牌在旅游行業滲透力的不斷加大，因而逐步促進了旅游行業的分工。比如，途牛2013年的第一大供應商是一家名為“眾信旅游”的民營旅行社，已經在A股上市，是中國最大的出境游運營商。

三、難點在高客單價、低毛利率

“如果我們做標準化的品類，直接照著機票、酒店的方法搞就行了。難就難在我們做的是在網上賣非標的高客單價產品。”于敦德如是解釋途牛當初做零售的難度和特殊之處。

按照招股顯示，途牛度假產品的客單價高達4000?5000元，遠遠高于銷售機票、酒店、門票等標準品的其他在線旅游公司。途牛是目前中國互聯網客單價最高的電商公司之一，也是生活服務領域客單價最高的公司。

“高客單價，意味著對途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，還需要通過線上和線下結合提供更優質的服務。”對此，于敦德有深刻體會。最早途牛升級完呼叫中心之后，轉換率就明顯提高很多。

意識到服務的重要性之后，他們嘗試開設線下服務公司。最初，兩位創始人比較謹慎，以特別低的價格收購了一家旅行社外殼，相當于收購了一個旅行社牌照，后來又連續收購了幾家。

當時很多人費解，問于敦德：“為什么要搞線下服務中心？人家攜程、藝龍做在線預訂機票、酒店已經相當成熟，也沒搞服務中心，你們是不是燒錢？”

其實，于敦德和嚴海鋒對此也糾結過一段時間。“2007年時，盡管途牛一定要搞線下旅行社的路徑已經規劃好，但是具體什么時間節點搞，確實沒考慮清楚。畢竟搞旅行社要花錢，收購之后能帶來多大業務量也是未知。”這是他們最為擔憂的。

當第一家旅行社正式落成之后，于敦德驚喜地看到效果，轉化率提高了30%。“當時的轉化率其實不高。從相對值上來講，應該提升了30%”。他們突然意識到，這錢花得相當有價值。

有了這次成功嘗試之后，他們又開設出境社。2010年之后，國家政策不斷放寬，允許旅行社開分公司，這對途牛發展相當利好。他們不再需要到每個出發地購買旅行社，只需要以較低成本開分公司即可，“成本節約非常多”。于敦德簡單算了一筆賬：“就算一個城市花20萬塊錢，這么多城市也要好幾百萬元。”

關于服務中心的選址，業內又傳出各種質疑：為什么每個城市只設一個點？為什么不是像傳統旅行社一樣在交通便利的路邊設門面房，而是設到寫字樓里？

當時，于敦德已經考慮得相當清楚。傳統旅行社設置路邊門面店主要承擔營銷職能，即吸引客戶到來后推銷產品。而途牛沒必要設置成本昂貴的門面店，只需要放在交通便利的寫字樓即可，因為服務中心主要承擔服務職能，負責客戶簽約、當地采購和供應商維護。

其實，最開始于敦德也想嘗試門面店，還詢問過租金。打聽下來才發現，租門面店門門道挺多，不光要支付租金，還得支付高昂的轉讓費。他們覺得這事沒必要。在交通便利、靠近地鐵的地方租上一間一兩百平方米的寫字樓，再免費提供茶水飲料、上網，每個城市搞一個據點就夠了。“比如，在南京搞一個新街口店就行了。搞20個店，實在沒必要。”

從2013年開始，途牛真正認識到高客單價的產品品類，對企業的品牌要求非常高，必須加大品牌投入。其實早在2009年3月，完成戈壁的A輪融資之后，他們已經開始在地鐵里投放品牌廣告。這是途牛網投放的第一個品牌廣告。廣告畫面內容很容易讓人聯想到湖南衛視脫口秀節目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中華傳統禮儀課堂》。片尾響亮喊出“要旅行，找途牛”的廣告語。

盡管廣告效果確實深入人心，但于敦德坦言“當時品牌形象塑造得不是特別好，因為有點山寨，而且片子的畫面質量比較差，沒法在高清電視上播放”。

至于到底有沒有必要打品牌廣告？途牛團隊當時也有過猶豫：“為什么沒看到別的公司推品牌廣告，打了品牌廣告到底會不會有效果？”后來，聽一位朋友介紹說一家公司投放的品牌效果不錯，才愿意嘗試。途牛應該是最早在地鐵里面投放廣告的在線旅游公司，因為嘗試效果不錯，后來又繼續投放。于敦德發現，后來驢媽媽、58同城、百姓網等也開始慢慢投放地鐵廣告。“有段時間，地鐵、公交電視上的驢、馬、牛挺多的。”他笑著回憶。

“在線效果廣告和品牌廣告兩條腿走路，這個蠻重要。”蔣濤稱。除了打品牌廣告之外，途牛開始加大在二、三線城市的滲透力度，因為電視是通往二、三線城市的最好選擇。“二、三線城市對電視媒體的品牌信任度更強。”現在，途牛除了有線上PC和無線預訂外，還專門設置了400多名線下旅游顧問，就是為了提升高客單價產品的客戶體驗。

四、要盈利還是要市場份額？

該不該盈利？是不是堅持虧損？于敦德曾經猶豫過。

盡管在線旅游市場空間巨大，但隨著越來越多參與者的加入，競爭呈現白熱化。BAT出手頻繁，先后投資各種在線旅游類公司，攜程也不甘下風，火速投資同程，又臨門一腳入股途牛成為基石投資者。在線旅游市場的爭奪戰將愈演愈烈。

“融資之后花錢，公司肯定要虧。”于敦德承認，“在一個市場早期，想賺錢是可以賺到的，但要考慮清楚賺大錢還是賺小錢。你可以選擇現在賺些小錢；也可以選擇現在虧損，將來賺更大的錢。所以，在平衡好這兩方面的關系前，關鍵要判斷未來的市場空間。投資收益回報，不是以年為單位來計算，可能是以三五年甚至更長時間為單位來計算。”

“敢花錢，對心理的素質要求還是蠻高的。但要把錢花對地方，不亂花，其實有很大難度。”途牛在去年曾向《創業邦》披露其2013年第一季度實現盈利。對此，于敦德表示：“我們當時稍微有點動搖，一動搖，就賺錢了。你看后來的增長速度放慢下來，其實本來速度可以更快，但后來我們又開始虧損。這件事也證明我們是有能力賺錢的。”

“要向公眾去解釋賺錢、虧錢這件事情是有難度的。所有創業公司都會碰到一個問題：什么時候賺錢？什么時候堅持虧損？當規模還不足夠大時，如果選擇賺錢，未必是最好的選擇。”這次，于敦德意識到設定好盈虧節奏至關重要，應該避免中間大的起伏，造成團隊情緒波動。復盤時，他的觀點是：“2013年應該更早去做平臺上的投放，沒必要那么早盈利。”

蔣濤的觀點是：途牛距離盈虧平衡其實很近，這次盈利犧牲了增長速度。之后我們判斷，線下旅行社有3000多億元的市場規模，2013年，途牛才撬動了30億元市場，僅僅1%的滲透率。等做到10%市場份額時，盈利規模自然增加很多。”

途牛創業的24條軍規

1、垂直領域與互聯網結合，潛力更大。

2、入對行、踩準勢非常重要。

3、流量為王不是絕對真理！但優良的互聯網技術不可或缺。

4、用戶體驗差，再好的互聯網技術等于零。

5、玩互聯網的人懂點金融不吃虧。

6、學會將一分錢掰成兩半花。

7、不甘當流量入口，盡快讓業務落地。

8、流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。

9、用傳統行業的打法改造傳統行業。

10、通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質量。

11、將工作流程系統化、標準化。

12、通過強大的技術背景支撐，把復雜的非標準化產品變成標準化產品。

13、鼓勵供應商開放庫存。

14、用IT手段提升供應鏈效率。

15、促進行業分工，企業一定要保持專注。

16、賣高客單價的產品，不可能在兩分鐘完成簡單預訂，預訂流程需要精細化。

17、需要線上、線下結合來賣高客單價品，一定要開線下體驗店。

18、賣高客單價品會對服務質量提出更高要求。

19、賣高客單價品千萬不能忽視品牌廣告的投放。

20、投“品牌廣告”和“效果廣告”要齊頭并進。

21、讓品牌廣告通過電視視頻打入二、三線城市。

22、融資之后花錢，公司肯定要虧。

23、在早期市場，考慮清楚想賺大錢還是小錢。

24、要掌控好盈虧節奏。

途牛提升毛利率四方法

1、提升議價能力，降低采購成本。跟團游方面，通過提升規模，降低采購，繼續加強與供應商的合作。因為隨著途牛規模的擴大，議價能力增強，自然降低了采購成本，提高了毛利率。

2、減少中間環節，直接采購。在自助游上，通過直接采購提升毛利率。原來途牛通過供應商采購，自助游規模更大后，將直接向酒店、航空公司采購。

3、增加廣告收入。在途牛網站上提供廣告平臺，投放廣告的供應商的產品將突出展示。

4、提升效率。保持健康體魄的同時，繼續提升團隊的作戰效率。

途牛抓準三大發展趨勢

1、垂直領域通過和互聯網結合可以發揮更大潛力。

2、休閑旅游由線下到線上轉移，有巨大的空間。我們創業時，這個市場幾乎是零。

3、中國消費大升級，消費者收入水平越來越高。

《創業邦》QA 于敦德

Q： 途牛先靠規模擴張，再靠提升內部效率驅動業績？

A：這是螺旋上升的一個過程，很難完美兼顧兩頭。我們內部有兩個重要指標，一個是轉化（人工費用占比），一個是效率（指營銷費用占比）。從營銷費用生成，到簽單簽約，到用戶滿意，再到二次消費，直到產生收入的過程中，會經歷一些轉化。

轉化過程中可能會出現兩種情況。一種情況是效率非常低，但轉化率很高，這意味著用戶體驗非常好，但就是不賺錢，因為自動化程度太低。第二種情況是，效率非常高，但用戶轉化率非常低。比如，可能10個人的公司效率非常高，產值非常高，但用戶轉化率就是上不去，用戶不買賬。這就是因為服務不夠，用戶體驗不好。光靠系統提供的服務根本沒有辦法滿足用戶的需求，所以轉化率提升不上去。

所以，這兩種情況是螺旋上升的過程。對所有公司來說，轉化和效率都是一個矛盾體。有時需要犧牲效率，這時轉化增長很快。你不能奢望在每時每刻轉化和效率都非常好，因為要提高效率，必然影響到用戶體驗；要提升用戶體驗，必然降低效率。比如京東，搞兩萬人線下配送的團隊，一定是效率降低的，但用戶體驗好。這就是門檻。

Q：途牛融資后有過度擴張，之后又急剎車？

A：有段時間我們也覺得可能發展太快。發展太快，如果成本持續比較高的話，可能不太健康。但是現在回過頭來看，其實很多公司發展過程中也都不健康。但是，只要保持比較快的發展速度，能夠快速沖到一定規模和級別，后面再解決殘留問題也可以。反正你不能忽快忽慢，不要折騰，不要踩急剎車。我們當時剎車踩得稍微有點猛，但是好在踩住了。

最大股東DCM眼中的途牛

產品+服務=品牌

DCM是途牛最大的股東，是公司B輪融資的領投方，之后每輪融資我們也都全程參與。2009年，我們與途牛接觸時，公司還屬于比較早期階段，剛剛做完數額不多的A輪融資，正在由平臺模式轉型到零售模式。團隊的規模也較小。

投資時，我們沒有刻意區分途牛到底是一家互聯網公司，還是旅游公司。DCM的投資邏輯是看所要投的公司，是否迎合了消費者消費行為的轉變，是否提供了更好的服務，解決了消費者具體的問題。從我們投資的第一天起，途牛便以互聯網的思維和方式提供旅游服務，這個一直沒有變化。當時線上、線下的概念還不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，線上引流量獲取客戶，再線上、線下結合提供服務。

投資之前，DCM也接觸過幾家在線旅游類的公司，盡管大家各有特色，但我們最終還是落單途牛。因為在接觸過程中，我們發現團隊有長遠的戰略思考，同時非常專注，執行力很強。比如，在運營方面，會通過篩選供應商質量、制訂產品標準等一系列措施，從源頭上確保產品質量過關；在服務方面，他們制訂的從簽單到跟單、從客服再到客戶留言反饋等一系列服務流程都非常細致，很好地完善了服務質量。可以說，他們在業務流程的梳理、用戶體驗等方面都做得非常好。

之所以投資途牛，除了看重團隊和執行力外，還有幾個根本的市場原因：第一，新一代的消費者在網上尋找和分享旅游信息變得非常普遍，購買最終也將只是時間問題；第二，傳統的線下旅行社效率不足，陣營分散，后臺的客戶和產品數據也都沒有整合，存在著巨大的整合和提升的空間；第三，隨著消費者收入水平的提高，休閑旅游未來一定存在著巨大的商業機會。

其實，投資之前我們對公司面臨的各種挑戰也確實有一定顧慮。第一，公司在品類擴充、區域拓展上都存在著大量的工作和挑戰，團隊能否經受住考驗？第二，與酒店、機票相比，旅游線路產品的復雜程度要高很多，特別是在客戶服務方面，公司能否在為客戶提供海量選擇的前提下，保證服務的可靠性和穩定性；第三，途牛作為在線零售平臺，到底能否將品牌很好地植入到消費者心目當中。但最終的事實證明，團隊確實經受住了市場的考驗。

途牛團隊不但戰斗力強，而且團隊協作性好，非常透明。并且公司所有的營業狀況等數據都對我們毫無保留，對DCM非常信任。以Hurst（DCM董事合伙人林欣禾）帶隊的DCM團隊成員也都在途牛的發展過程中積極為公司提供各種很多幫助。比如，幫助公司在各個階段引進合適的戰略投資者；幫助管理團隊招募包括CFO、BI負責人、市場負責人在內的各類人才。

就整個旅游行業來說，攜程、藝龍、去哪兒、途牛已經上市，同程的發展速度也相當快。當然，短期內的競爭肯定存在，但從長期來看，這依然是一個高速成長的市場，現在整個在線旅游行業，仍然屬于比較早期階段，線上對線下的滲透率依然非常低，大概只有7%左右。所以說，每家公司都還有非常大的成長空間。未來10年或者15年，消費者會追求更高的旅游頻次、更好的旅游體驗、更完善的售前售后服務。對途牛來說，公司還處在發展的早期，面臨著巨大的市場機遇。未來的挑戰是在全國擴張時，如何為消費者提供更豐富的產品選擇的同時確保優質和穩定的服務，并在這個過程中，持續提升自己的品牌知名度。

一周兩位30歲以下創業新貴

赴美IPO，誰是下一個？

5月10日，途牛網登陸納斯達克，成為繼攜程、藝龍、在哪兒之后，中國第四家赴美IPO的在線旅游公司。不到一周，聚美優品在紐交所掛牌上市，這是中國第一家上市的化妝品垂直電商平臺。兩家企業的創始人均為“創業邦·30歲以下創業新貴”榜單上的重點報道對象。

于敦德25歲開始創辦途牛網。登陸“30歲以下創業新貴”榜單時，剛滿30歲。在最艱難的時候，公司幾乎發不出工資，幾百萬元的天使投資才讓途牛網渡過難關。當時的于敦德表示，愿賭一個萬億旅游市場的存在。之后，他們的業務保持迅速成長，又連續獲得戈壁、DCM、紅杉資本、高原資本等多家機構的多輪注資，并終奔赴納斯達克敲鐘。

創業邦最早關注陳歐是在2011年。當時的聚美優品尚處于商業模式的探索階段。僅僅成立4年，聚美優品便實現從0到60億元規模的突破。據招股書顯示，他們已連續7個季度實現盈利，2013年凈利2500萬美元，這讓其成為國內為數不多的盈利上市的電商公司。而此時的陳歐只有31歲。

從2011年開始，《創業邦》雜志正式推出了“30歲以下創業新貴”榜單，并在封面故事欄目中給予重點報道。在過去3年的榜單中，幾乎每年都有最先被《創業邦》報道之后而一炮走紅的創業者。目前，已經有2家上市，2家被并購，數家被BAT或知名VC接盤，多數企業長勢良好。

這些創業新貴中，逐漸呈現創業年齡低齡化。有近一半的創業者目前正處于第二次或第三次創業中。年輕就是資本，下一個沖刺IPO的將是誰？