基于AHP不同時勢下的 差異化供應(yīng)商管理策略研究

摘要：隨著全球化和信息化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭已經(jīng)逐步演變成了以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)商已經(jīng)成為一種戰(zhàn)略籌碼。企業(yè)要想建立自己的競爭優(yōu)勢，必須對供應(yīng)商進(jìn)行有效分類及管理以獲得供應(yīng)商對自己的支持與配合。研究不同類型供應(yīng)商的差異化管理策略，并根據(jù)時勢及市場變化進(jìn)行調(diào)整，具有重要的理論和實際意義。文章根據(jù)供應(yīng)物料的價值和風(fēng)險建立二維的供應(yīng)商分類評價指標(biāo)體系，將供應(yīng)商分為4類，運(yùn)用AHP方法確定指標(biāo)權(quán)重，指導(dǎo)建立差異的供應(yīng)商管理策略。再將變化的時勢分為三種，根據(jù)市場和企業(yè)自身需求不同，調(diào)整評價指標(biāo)，以制定更符合實際需求的供應(yīng)商管理策略。最后將該方法和策略應(yīng)用于機(jī)床制造企業(yè)的供應(yīng)商管理，說明了方法應(yīng)用的合理性和有效性。

關(guān)鍵詞：AHP；差異化管理；分類評價；不同時勢

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-8937（2014）15-0129-03

當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系已不僅僅是簡單的采購交易，而是緊密的合作伙伴，隨著產(chǎn)品的類型、價值、質(zhì)量要求和復(fù)雜程度等的不同，合作關(guān)系和合作程度有著較大的差異，而這些差異在很大程度上決定了企業(yè)在市場中的競爭力。加強(qiáng)對供應(yīng)商的評價和管理，針對不同類型的供應(yīng)商，制定差異化的管理策略，并根據(jù)市場變化和自身需求的不同進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對打造高效的供應(yīng)鏈，提高企業(yè)的市場競爭力，有著非常重要的意義。

Dickson通過研究列出的23項供應(yīng)商績效評價標(biāo)準(zhǔn)中，品質(zhì)、交貨期和歷史績效的重要性排在前三位。Weber在歸納相關(guān)的研究后，得出的結(jié)論是質(zhì)量、交貨和價格是選擇供應(yīng)商最重要的三條準(zhǔn)則。Yahya和Kingsmann提出的整套評價指標(biāo)體系中，質(zhì)量、響應(yīng)速度和準(zhǔn)時交貨最為重要。國內(nèi)對供應(yīng)商評價指標(biāo)的研究，主要集中于質(zhì)量、交貨期、供應(yīng)柔性、價格、持續(xù)改進(jìn)等方面。馬士華、林勇和陳志祥在《供應(yīng)商管理》中指出，企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)能、質(zhì)量系統(tǒng)、企業(yè)環(huán)境是合作伙伴選擇綜合指標(biāo)體系中的主要因素。趙小惠在模糊決策的供應(yīng)商選擇方法中提出評價體系組成因素有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、企業(yè)績效、能力、質(zhì)量管理等。彭文清對企業(yè)關(guān)鍵部件提出的評價管理體系中，強(qiáng)調(diào)了財務(wù)影響的因素。

激烈競爭的嚴(yán)峻市場環(huán)境使企業(yè)愈發(fā)意識到得到供應(yīng)商的合作與支持的重要性，而評價供應(yīng)商的指標(biāo)也不能僅僅只從企業(yè)買方的角度出發(fā)，而是需要從供應(yīng)商的自身條件、企業(yè)與供應(yīng)商合作中對企業(yè)帶來的價值以及風(fēng)險、供應(yīng)商的合作意愿等多方面去衡量和評價，以打造一條低成本、低風(fēng)險、高效率的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

1供應(yīng)商的分類及差異化管理

對于供應(yīng)商的分類，主要是依據(jù)其供應(yīng)產(chǎn)品的特征來區(qū)分。供應(yīng)的產(chǎn)品，即采購物料，具有價值和風(fēng)險兩大特性。價值特性就是成本，不僅只是采購金額，還包括物料的時效性、可預(yù)見性、質(zhì)量可靠性對企業(yè)正常生產(chǎn)的影響。風(fēng)險特性表明了該物料在市場供應(yīng)商的復(fù)雜程度及在用供應(yīng)商的配合情況，包括交貨條件、市場穩(wěn)定性、物料的可替代性、可選供應(yīng)商數(shù)量、供應(yīng)商的可靠性等。

利用定量分析和賦值法，可以計算出物料的價值特性指標(biāo)和風(fēng)險特性指標(biāo)。結(jié)合Kraljic的采購物資分類定位模型，如圖1所示，根據(jù)物料的價值特性、即利潤潛力的高低和供應(yīng)風(fēng)險的大小，可以將采購物料分為戰(zhàn)略物料、瓶頸物料、杠桿物料、一般物料。其供應(yīng)商可以相應(yīng)的劃分為戰(zhàn)略型供應(yīng)商、瓶頸型供應(yīng)商、杠桿型供應(yīng)商和一般型供應(yīng)商。分類及特征歸納見表1。

2供應(yīng)商評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

為了打造優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，企業(yè)對供應(yīng)商的評價必須全面、合理。根據(jù)理論研究，結(jié)合制造類企業(yè)物料和供應(yīng)商的特性，將供應(yīng)商的評價分為五大指標(biāo)：產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)效率、供應(yīng)價格、技術(shù)能力和服務(wù)表現(xiàn)，每個準(zhǔn)則再細(xì)分兩至三個下級指標(biāo)，這樣建立一套供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，見表2。

鑒于AHP層次分析法的科學(xué)性和實用性，在確定指標(biāo)權(quán)重時，運(yùn)用AHP將復(fù)雜問題層次化，對同層級的各個要素逐對比較，形成判斷矩陣，如下：

利用AHP計算中最常用的和積法，來計算該層要素的相對重要性，賦予權(quán)重值，其計算步驟如下：

①將判斷矩陣A的每一列元素作歸一化處理：

aij=（i，j=1，2，…n）

②將每一列經(jīng)歸一化處理后的判斷矩陣按行相加：

Pi=aij'（i=1，2，…n）

③對向量Pi求取算數(shù)平均值：

Pi=Pi'（i=1，2，…n）

最后，P=（P1，P2，…Pn）t即為所求的特征向量的近似解。

為了避免邏輯錯誤，確保得到的權(quán)重值有效，需要進(jìn)行一致性檢驗，步驟如下：

①計算比較判斷矩陣的最大特征值λmax：

λmax=

②計算一致性指標(biāo)C.I. （Consistency Index）：

C.I.=

一致性指標(biāo)C.I.的值越小，表面判斷矩陣偏離完全一致性的程度越小，越接近于完全一致性。

③計算隨機(jī)一致性比率C.R.（Consistency Ratio）并查R.T.表進(jìn)行判斷。

當(dāng)n<3時，比較判斷矩陣A永遠(yuǎn)具有完全一致性；當(dāng)n>3時，比較判斷矩陣的一致性可以用隨機(jī)一致性比率C.R.來判斷。

C.I.=

對于多階判斷矩陣，T.L.Saaty通過1-15階正互反矩陣計算1 000次得到了如下平均隨機(jī)一致性指標(biāo)R.I.表，見表3。

計算得到C.R.值如果<0.1，則認(rèn)為比較判斷矩陣的一致性可以接受，否則需要修正。

3供應(yīng)商的差異化管理策略及按時勢調(diào)整

根據(jù)分類及評價結(jié)果，針對不同類型供應(yīng)商的不同特點(diǎn)，進(jìn)行差異化管理策略，具體見表4。

當(dāng)今的市場不僅競爭激烈，而且時勢多變，自2008年以來，市場經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、復(fù)雜多變?nèi)齻€階段。為了保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對供應(yīng)商的管理策略需要根據(jù)時勢及自身需求的變化而調(diào)整，這對企業(yè)的運(yùn)營有著直接的影響。

2008年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，波及了全世界許多國家，很多知名的企業(yè)巨人紛紛倒下。作為工業(yè)母體的設(shè)備制造業(yè)也承受著相當(dāng)大的沖擊。市場蕭條，客戶減少，訂單驟降，各個企業(yè)都想方設(shè)法提高銷量、降低成本來維持運(yùn)營。在這種環(huán)境下，企業(yè)在增加折扣爭取客戶訂單的同時，應(yīng)該充分利用供應(yīng)鏈上自身的交易優(yōu)勢，與渴望訂單的供應(yīng)商進(jìn)行價格談判，利用價格差的優(yōu)勢盡力挖掘邊際利潤。在評價供應(yīng)商時，首要側(cè)重于供貨能力中的價格水平和交貨柔性，在獲得低價格原材料的同時注意控制庫存，避免堆積、滯銷。其次還需關(guān)于供應(yīng)商的企業(yè)經(jīng)營情況，評估其在殘酷的市場環(huán)境中是否能生存下去，以保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、合作的持續(xù)。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，在大量的市場需求和積極的經(jīng)濟(jì)政策下，經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇，訂單紛涌而來，設(shè)備制造業(yè)也是首先感受到溫暖的。在面對成堆的客戶訂單，及越早越好的交貨期下，采購部門承受著最大的壓力，領(lǐng)導(dǎo)層及所有部門都在關(guān)注原材料的供應(yīng)。這時，首要解決的問題就是盡力降低供應(yīng)風(fēng)險，保證原料供應(yīng)的持續(xù)性。而供應(yīng)商方面，在訂貨過多、產(chǎn)能不足的情況下，一般都會按照利潤的高低來安排交貨順序，這對企業(yè)在價格談判中非常不利。

這時首先需要保證供應(yīng)的持續(xù)性，確保生產(chǎn)的穩(wěn)定進(jìn)行，同時運(yùn)用各種方法和途徑來控制價格。對戰(zhàn)略型供應(yīng)商可以通過高層的介入溝通，而其他供應(yīng)商則可以選用打包并購，或簽訂中長期合同，達(dá)到一定的采購量，來確定合適的價格。

在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，市場逐步趨于平穩(wěn)，但隨著各個行業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)快慢的差異，有的行業(yè)發(fā)展很快，例如新能源、先進(jìn)設(shè)備制造等，而諸如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)等行業(yè)的發(fā)展速度則有限，此時國際環(huán)境變化，加上國內(nèi)市場發(fā)展的政冊不同，不同行業(yè)的諸多企業(yè)都面臨前景不明朗，客戶不穩(wěn)定等多邊情況。作為設(shè)備制造業(yè)的企業(yè)供應(yīng)商分處于各個行業(yè)中，供應(yīng)商各自的發(fā)展隨著行業(yè)情況也相應(yīng)的不同，且在不斷變化中。企業(yè)自身如何保持競爭優(yōu)勢，及供應(yīng)鏈中的地位，對企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展和戰(zhàn)略實現(xiàn)至關(guān)重要。這一時勢下的主體戰(zhàn)略，就是獲取穩(wěn)定的原材料供應(yīng)，和控制所有權(quán)成本最低的雙管齊下。加強(qiáng)與戰(zhàn)略型供應(yīng)商的溝通，了解對方的發(fā)展方向和戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)自身需求，推動供應(yīng)商向自身有利的方向發(fā)展，盡量避免不利因素。而對其他供應(yīng)商的則控制總成本，增加供應(yīng)商之間的競爭來提升自身的優(yōu)勢和談判話語權(quán)。

4應(yīng)用實例

上海的D公司是一家機(jī)床設(shè)備的制造工廠，負(fù)責(zé)數(shù)控機(jī)床的裝配制造，所有物料均從供應(yīng)商處購買，共有6大類，7 000多種物料向191家供應(yīng)商購買。應(yīng)用本文的物料和供應(yīng)商分類方法進(jìn)行分類，通過集中批量采購，將供應(yīng)商數(shù)量減少至114家，降低了40%，大大提高和管理效率，減少了管理成本。實施差異化的管理策略后，目前改善結(jié)果見表5（比較結(jié)果）。

同時，D公司根據(jù)時勢不同，及時調(diào)整供應(yīng)商的管理策略，在采購所有權(quán)總成本的控制、物料供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定、供應(yīng)商的有效配合等方面都領(lǐng)先于同領(lǐng)域其他企業(yè)，大大提高了市場競爭力，公司經(jīng)營效益持續(xù)提高。

5結(jié)語

在當(dāng)前激烈的供應(yīng)鏈競爭環(huán)境下，供應(yīng)商的優(yōu)劣制約著企業(yè)的整體競爭力，如何打造出低成本、高效率的供應(yīng)鏈?zhǔn)钱?dāng)今企業(yè)亟待解決的難題。本文從供應(yīng)鏈管理的角度入手，根據(jù)企業(yè)采購物料的價值和風(fēng)險進(jìn)行定位，結(jié)合Kraljic模型將物料和供應(yīng)商分為四類，并建立了全面合理的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系，探討了不同類型供應(yīng)商的差異化管理策略。提出根據(jù)時勢調(diào)整供應(yīng)商管理策略的需要，并在三種時勢下介紹了策略調(diào)整的重點(diǎn)和方向。這一策略對企業(yè)提高采購效率、降低成本、提升市場競爭力起到了積極作用。對物料特性的深入分析，以及評價指標(biāo)的細(xì)化，將是進(jìn)一步的研究方向。

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