某國防科技工業固定資產 投資項目的進度計劃與控制研究

摘要：文章以G項目為切入點，分析國防科技固定資產投資項目的特點和需求，項目可行性研究中，為了設計項目時間管理方案，首次運用CPM關鍵路徑法，目的在于使項目的成本降低，而且使項目的實施周期縮短。

關鍵詞：固定資產；投資項目；進度計劃

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2014）15-0140-02

目前，在有關國防科技固定資產的投資項目建設方面，國家提出的要求越來越高，以前國家只是專注于“研制保障條件從無到有”的問題的解決方法，而現在很多個方面受到了越來越多，包括重視項目建設的進展情況、項目建設的質量保證、形成項目建設的能力和規范建設項目的能力。國家在對項目管理能力尤其是建設單位的管理方面，提出了更高的要求。在控制項目中常常會遇到的超預算、超計劃和超時間的問題，現在國家在這方面也越來越嚴格了。在新的形勢下，不管是項目管理尤其是有關國防科技工業的固定資產投資方面，外部環境對其提出了很多新的要求，還是越來越復雜的項目本身，都突顯了項目的每個階段管理所存在的較為粗放，不夠規范的管理問題，比如在項目的前期的論證、組織實施的過程及完工等待驗收等階段。本文通過對有關國防科技工業固定資產投資的這類項目進行可行性研究報告的分析并改進，從而提高項目的前期管理水平，包括G項目以及其同類的項目，最大程度的減少項目的改變，進而保證項目實施的質量和進度。

1某國防科技工業固定資產投資項目進度計劃

在項目建議書批準該項目建設的周期這個時間內，擬訂項目的建設工期和安排實施的進度，通常需要在可行性研究時所提出的建設方案的基礎上來進行，這是可行性研究中所必須具有的一個內容。現在以G項目為例來進行說明，目前從項目建議書的最開始的批復中可以將G項目的建設周期初步確定為一年，也就是24個月。

以G項目為例來說明原進度計劃存在的問題和不足。目前，我們從某研究所固定資產投資項目的可行性研究報告中可以看出，在制定項目實施進度計劃時，開始是先大致的劃分一下項目的各個階段，劃分過程中需要按照以前項目的經驗，初步的估計出項目各個階段的時間，最后針對項目的進度提出一個大體簡略的安排，一般是通過橫道圖來表現的。項目可行性研究中橫道圖的應用是非常多的，主要是其因為它簡單且清晰，然而它也存在一些缺點，像它通常不是通過計算而是依賴經驗來安排實施計劃，由它做出來的實施計劃也比較粗糙，不易操作，所以它不能很好地指導那些需要具體實施的活動。

在我國的“十一五”的規劃內，在戰略方面，特別是對軍工固定資產的投資，在國家的控制下，戰略已經在從型號和任務相牽引的類型改變為任務與能力相結合的這一類型了。然而某研究所目前還是將型號研制保障條件建設作為主要，來所承擔的固定資產投資建設項目。因為很多方面的制約，這些研制保障條件建設的項目目前還有很多的問題，比如實際的建設時間比原來計劃的時間長，建設的進展比研制任務的進展晚很多等等。與此同時，這些項目的進展情況受到有關的上級主管部門管理，而且管理越來越嚴格。

所以，針對項目可行性研究階段，在對制定更實際合理的項目實施的進度計劃時，我們若能找到一些好的辦法和手段，這將是一個非常好的且有意義的探索，特別是在縮短建設周期、指導項目實施和提高項目建設質量等方面。

2設計項目時間管理方案時采用的關鍵路徑

2.1比較幾種常見的時間管理工具

以下幾種技術被普遍運用在項目的時間管理中：計劃評審技術（PERT），關鍵路徑法（CPM）和前導圖法（PDM）。計劃評審技術是在制定計劃時以網絡圖的形式以求得最優的計劃方案，并且根據組織和控制的開發進程，進而達到預定目標的一種管理方法。關鍵路徑法是首先進行WBS分解，列出完成項目需要進行的活動，然后優化關鍵的路徑最終得到最佳時間進度計劃。我們通常首先考慮各任務之間存在的時間重疊，然后搭接AON網圖，這就是前導圖法。PDM表現在時間的點上，它表明的是一種邏輯依賴關系。正是這種邏輯關系的存在，PDM讀圖不是很容易，在計算關鍵路徑和松弛時間時都是較為復雜的，而且有可能造成某種矛盾。

傳統的而不是創新型的項目的管理流程相對固定，不是很復雜，而某研究所承擔的固定資產投資項目管理正是屬于此類的，像GERT和DSM等是比較適用于復雜及創新型項目管理的時間計劃工具所以不采用此類工具。某研究所進行的固定資產投資項目過程中，管理和技術兩條建設隊伍在項目立項時就已經確定了，而且為了保證其能具體實施而設有專門的業務部門，資源配給方面也都不會存在問題，所以，在關注資源的解決方案時也可以不使用PERT、CCPM等。關鍵路徑法在時間管理中的運用受到MS-Project等軟件所支持，目前已經成為一項最普遍的相對比較成熟的技術。所以，在G項目分析、規劃時間管理計劃方案時擬選取關鍵路徑法，并且運用MS-Project軟件。

2.2項目WBS工作分解結構

按照圖1，我們按照WBS工作分解來對G項目進行，現可以將項目看作由九個工作包組成，但這種層次的分解通常很粗糙，使進一步的分析不能很好地進行，因此我們要在這九個工作包的框架下，再進一步做一個更加細致的分解。

2.3項目時間進度計劃的分析及改進

運用Project軟件，首先進行WBS分解結構的建立，然后進行相關的一些配置，主要包括工作的期限，工作開始的最早時間，工作結束的最晚時間等等，接著需要關聯上一些前置的任務，最后各個工作包的邏輯關系的建立。仔細的將G項目進行分解，接著完成安排計劃的進度，最后我們發現總的工作期限也就是計劃2011年6月項目完成，比原計劃的工作期限也就是2011年3月項目完成晚了大約3個月。

我們知道關鍵路徑上有很多的特別重要的任務，其中包括可行性研究評估及批復，可行性研究編制及上報，第一批的引進設備到貨及驗收，第一批有關引進設備的訂貨，第一批有關引進設備的詢價及考察，第二批的引進設備到貨及驗收，第三批的引進設備到貨及驗收，第四批的引進設備到貨及驗收，完工時的財務決算和現場完工及檢驗收。

由甘特圖上的關鍵任務分析，我們可以看出很多工作包都有其固有的流程和周期，尤其是可行性研究報告的編制上報及評估審批以及竣工財務決算和現場驗收等，而且主要由投資方和主管部門來決定其進展，再加上某研究所的項目組織基本上沒有可以調整的空間，所以可以忽略不計。綜上所述，引進設備的詢價、考察、簽約和到貨驗收是影響G項目進度計劃的關鍵。其中主要的考慮是部分引進設備可能存在引進渠道受限、引進時間較長等問題，第四批的引進設備到貨、驗收原計劃要150個工作日，比一二三批多出了60個工作日。所以必須通過在關鍵任務上增加資源才能縮短關鍵任務的時間。故在引進設備到貨及驗收的第四批的工作包上，考慮將它的前置任務從引進設備到貨及驗收的第三批改為引進設備到貨及驗收的第二批，也就是要在第二批的引進設備完成到貨及驗收以后，同時啟動第三批和第四批，當然這需要通過增加人力物力等措施來滿足。

對項目時間計劃進行分析和改進的過程中，通過運用關鍵路徑法，將G項目完成的時間由2011年6月變到2011年2月，關鍵任務時間明顯縮短了，從而整個進度計劃的周期也縮短了不少。這樣最終就滿足了項目必須在2011年4月前完成的要求，而且有較為多的時間來應對項目實施過程的一些不確定因素。

3結語

通過采用關鍵路徑法制定的項目時間管理方案，G項目于2011年4月順利完成實施，并于2012年底獲得了國防科工局的竣工驗收批復。2013~2014年，某研究所開始將這一辦法運用于其他固定資產投資管理項目，來進行項目進度計劃的制定。這樣在越來越多項目及項目建設很大程度上出現交叉的情況下，可以有效的保障項目建設的進度和質量。

參考文獻：

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