民營企業(yè)人力資源管理中激勵機制的探析

摘要：人力資源是第一資源，民營企業(yè)的發(fā)展壯大需要引進各種類型的人才，家族化管理、不科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為民營企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。本文分析了民營企業(yè)管理現(xiàn)狀及存在的問題，提出了建立和完善人才激勵機制的措施。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理人才激勵機制

1概述

改革開放初期，民營企業(yè)抓住機遇，憑借銳利的目光和辛苦的打拼在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展起來。受當時制度和環(huán)境的制約，當時的創(chuàng)業(yè)者要考慮的是如何降低成本，追求最大限度的利潤。這時期民營企業(yè)采取的是以個人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，管理基礎(chǔ)比較薄弱，缺乏一套健全規(guī)范的選人、用人、留人的人才管理機制。

隨著體制改革的深化，社會主義市場經(jīng)濟的逐步建立，民營企業(yè)原本隨意松散的管理狀態(tài)，決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性這些缺陷在制度轉(zhuǎn)軌的過程中成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，聘請專業(yè)的管理人員、經(jīng)理來對企業(yè)的整體運營負責，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，建立和規(guī)范人力資源管理制度，實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

2管理現(xiàn)狀及存在的問題分析

2.1過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期多采用家族式的管理，這種管理模式在一定階段具有人力資源管理成本少、道德風險低、內(nèi)在的凝聚力強等優(yōu)勢，激活了民營企業(yè)的生長力，對于推動民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展有著重要作用。隨著企業(yè)的發(fā)展，家族式人力資源管理模式的弊端就會顯露出來，如企業(yè)在招聘、選撥、任用人才時，由企業(yè)所有者決定，對外人不放心，只選擇信得過的家族成員或親朋好友，“人治”的成分居多。在選撥人才時，企業(yè)家首先考慮到的是親人，即便親人不適合這個崗位也會提撥重用，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。即使企業(yè)家意識到人才的重要性，但是對外來人才缺乏信心，擔心他們不能忠于企業(yè)，不能長期為企業(yè)服務(wù)。由此導(dǎo)致不能放心大膽地使用人才，形成用人不公的局面。

另外由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)無意間容易形成排擠外來人才的行為，導(dǎo)致外來人員缺乏對企業(yè)的認同感，難以真正地溶入團隊，造成外來人員在企業(yè)的存活率較低，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。

2.2缺乏有效的個體激勵機制

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭。只有企業(yè)吸引并留住更多的人才，企業(yè)才能夠持續(xù)地發(fā)展。人力資本管理的核心理念是有效激勵，激勵對于調(diào)動員工的積極性，促使他們出色地完成目標有著重要作用。激勵的方式多種多樣，如公平的薪酬機制、外出培訓(xùn)的機會、額外的保險與福利等。在民營企業(yè)中缺乏長期有效的激勵機制，激勵的手段也只是以物質(zhì)激勵為主的簡單手段，物質(zhì)激勵也缺乏科學(xué)的考核評估機制，只根據(jù)主管的好惡來進行物質(zhì)獎勵。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，忽視員工社會心理方面的需求。

2.3缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，采取各種方式吸引留住人才，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源管理職能界定不清，人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，由人事行政部門甚至是由行政后勤部門兼任人力資源管理工作，缺乏專職人力資源管理人員，分工不明確，致使績效考核機制不到位。績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是激發(fā)個體努力的必要條件。績效考核機制的不完備使得企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，不利于員工積極性和潛能的發(fā)揮。很多民營企業(yè)對于績效考核的結(jié)果不予公開，使得員工只能模糊地判斷上級對自己工作的評價，不知道自己應(yīng)該在哪些方面要繼續(xù)發(fā)揚，哪些方面要注意改進。

2.4對人力資本的投入和開發(fā)不夠

由于人才流動性大，民營企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，培訓(xùn)、留用、引進是民營企業(yè)獲取人才的三種途徑。由于民營企業(yè)資源相對有限，現(xiàn)用現(xiàn)招人才是普遍方式，但這樣難以吸引到高素質(zhì)的人才，而且由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量，即使招到合適的人才也很難留住人才，企業(yè)投入的人力成本也較大。相對而言，培訓(xùn)員工，提升員工的素質(zhì)，成為企業(yè)滿足自身發(fā)展，提升競爭力的重要途徑。但目前民營企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳，資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，人力培訓(xùn)資本投入不足，忽視人的才能的發(fā)揮，對員工缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃，培訓(xùn)理念落后。民營企業(yè)由于種種原因?qū)е聠T工跳槽，人員的嚴重流失不僅增加了企業(yè)人力重置的成本，而且影響了在職員工的穩(wěn)定性。

3解決的措施

3.1建立公開透明的人才聘用機制

首先，提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營人才。目前我國民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，企業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身，大部分企業(yè)主學(xué)歷偏低，素質(zhì)不高，只強調(diào)豐富的經(jīng)驗不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷等方面的知識，作決策時只對私人利益負責，盲目追求市場熱點，管理混亂，難以留住和運用優(yōu)秀員工，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。針對這種情況必須要改變企業(yè)家的思想，企業(yè)家的思想不改變，其他人改變是沒有用的。民營企業(yè)家要經(jīng)常參加現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)，不斷提升自身素質(zhì)。

其次，在企業(yè)內(nèi)部要建立權(quán)責明晰、互相監(jiān)督的人力資源管理機制，制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確人力資源管理部門的責任和義務(wù)，促使他們正確行使自己的權(quán)力。企業(yè)要根據(jù)自身的實際和行業(yè)的發(fā)展趨勢制定科學(xué)合理的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并讓員工知曉，有助于員工將企業(yè)的發(fā)展和自身的提升結(jié)合起來，增強員工對企業(yè)的自信心，提高員工的留任率。制定人力資源的培訓(xùn)的計劃，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，為員工提供一個繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，加強對員工的培訓(xùn)，使員工有明確的發(fā)展方向，給員工安全感，關(guān)心員工的工作環(huán)境，使他們產(chǎn)生歸屬感和成就感。

再次，建立科學(xué)的人才選撥機制。重視人力資源的開發(fā)與應(yīng)用，營造平等的用人氣氛，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。是人才的，無論是家族內(nèi)還是家族外的，都要大膽使用，讓他們在企業(yè)中充分發(fā)揮其特長和優(yōu)勢，實現(xiàn)合適的人，做合適事的協(xié)調(diào)局面。要吸收其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，樹立人才儲備意識，善于利用網(wǎng)絡(luò)等手段，積極主動地招聘企業(yè)急需的人才，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性。

最后，注重員工的培訓(xùn)作用。企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，加大對員工培訓(xùn)的投入。充分利用社會資源，加強對員工職業(yè)技術(shù)教育和職業(yè)道德的培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式要多種多樣，針對企業(yè)存在的現(xiàn)實問題進行，提高培訓(xùn)的實效。

3.2健全個體激勵機制

造成員工流失的原因有很多，其中一個重要的原因就是缺乏有效的激勵機制。赫茨伯格的雙因素理論認為使員工感到滿意的諸如工作成就、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素，而報酬、工作條件、工作環(huán)境等只是消除了員工的不滿意，而不會產(chǎn)生積極效果的保健因素。首先企業(yè)要設(shè)計合理的薪酬獎勵體系，工資是員工的第一需要，企業(yè)要根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻支付相應(yīng)的報酬。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)地規(guī)劃職位，設(shè)置合理的薪酬。民營企業(yè)的薪酬由固定薪酬和可變薪酬構(gòu)成，其中固定薪酬占整個薪酬的比重很大，可變薪酬的比重較小，這樣會增加員工的惰性，認為干得好和干不好一個樣，不利于激發(fā)員工的潛能。因此企業(yè)要按照承擔責任的大小，工作性質(zhì)和崗位的不同，設(shè)置不同的薪酬體系，薪酬還要與企業(yè)、團隊和個人的績效掛鉤，實現(xiàn)員工的自我公平，企業(yè)要不斷吸納和保留優(yōu)秀人才，激發(fā)員工工作的熱情，使企業(yè)的機體血液得到更新。實施多元化的物質(zhì)獎勵，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成。

其次企業(yè)要重視員工的不同的精神需求，建立全方位的激勵體系。將企業(yè)與員工緊密結(jié)合在一起，把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工收入結(jié)合起來，增強員工的歸屬感。企業(yè)要將企業(yè)的發(fā)展目標分解成每位員工的目標，將個人的切身利益和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)要以員工為核心，營造和諧向上的工作氛圍，尊重和信任員工，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，運用各種手段調(diào)動每一個員工的積極性，肯定員工的成績，對于有才能的員工要提撥重用，員工在工作中遇到困難，要及時發(fā)現(xiàn)并給予支持，提高員工的工作激情，增加員工的工作滿意感。企業(yè)要充分發(fā)揚民主，轉(zhuǎn)變思想，善于聽取員工的意見和建議，給人才以參與管理的機會，不斷改進和提高工作，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

3.3完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

人力資源管理的核心是績效管理，做好績效管理，具有非常重大的現(xiàn)實意義。所謂績效（Performance），就是個人或組織從數(shù)量、質(zhì)量和效率上完成各項既定工作任務(wù)的情況。要想使績效考核評價能夠?qū)嵉胤从硢T工的工作業(yè)績和能力，應(yīng)該公開績效考評方法、內(nèi)容和標準，對員工的工作表現(xiàn)和行為能力進行多緯度的客觀評價，促使員工不斷提高工作績效。企業(yè)應(yīng)完善績效考核管理體系和價值分配制度，一方面建立日常工作記錄，為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據(jù)；另一方面要建立特殊貢獻記錄，對于在關(guān)鍵時刻幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才進行獎勵。根據(jù)不同的崗位制定不同的激勵政策，實行全員競聘上崗制，給予有才能的人以施展的舞臺，激勵員工奮發(fā)向上。在整個績效考核過程中，為保證績效管理公開、公平、公正地進行，還需要一定的監(jiān)督工作。績效管理的目標是要通過對員工績效的評估發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢和不足，然后根據(jù)公司的發(fā)展需要和員工的具體情況來制訂員工個人的能力和素質(zhì)提升計劃。企業(yè)的各級管理人員通過與員工的溝通交流使員工發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和不足，制定改進計劃，從而達到提升個人業(yè)績的目的。要使績效管理有效實行，就要加強與員工的交流溝通，幫助員工不斷進步。

3.4營造和培育特色的企業(yè)文化

民營企業(yè)要有意識地開展以人為本的文化建設(shè)，將文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的工作，制定企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中有著積極的意義。如果企業(yè)不重視文化建設(shè)，導(dǎo)致個人的努力突顯同事的無能，容易受到同事的排擠，個人能力無法發(fā)揮，團體協(xié)作不能有效完成，從而影響企業(yè)的效率。

總之，民營企業(yè)要想在競爭激烈的市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展，必須注重人才資源的管理。只有樹立以人為本的人才意識，根據(jù)企業(yè)原有的人力資源管理制度，吸收國際先進的管理模式，制定出適合自身發(fā)展的人力資源管理模式，合理地配置人力資源，才能不斷提升民營企業(yè)的競爭力。

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