互聯網企業激勵核心人才的“五式組合拳”

谷歌、百度的誕生，徹底改變了人們搜索信息和使用信息的方式，亞馬遜、當當、卓越、天貓、阿里巴巴的出現，徹底改變了人們的生產方式、消費方式……

這些互聯網企業的成功，主要歸功于其商業模式，而商業模式的成功關鍵在于核心人才利用網絡資源和知識資本創造的競爭優勢。如何激勵企業的核心人才，防范核心人才流失，提高他們的工作積極性和效率，為企業創造更大的競爭優勢，已經成為互聯網企業的管理人員所面臨的一項重要問題之一。

互聯網企業要做好核心人才激勵工作，首先要了解這些企業人力資源的基本特征。其基本特征主要體現在兩方面，一是互聯網企業以知識資本為核心驅動要素，對知識資本的掌握和駕馭以及由此帶來的企業創新，使得這些企業的核心人才在企業運營中的地位和作用比傳統企業的知識工作者更為重要。二是互聯網技術更新換代周期短，對企業的創新能力要求比傳統企業高得多，因此核心人才需要不斷學習并應用技術開發產品或服務，這一特點也決定了互聯網企業員工多變的工作內容和崗位職責。

基于此，管理人員如何才能做好核心人才的激勵工作呢？筆者認為需要打出一個激勵“五式組合拳”，這個“組合拳”要區別于傳統企業以物質激勵為主的模式。

第一式：營造相互尊重及和諧的工作環境

知識型員工有著非常強烈的獲得尊重的需求，企業管理人員應經常深入下屬，與下屬進行平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充溢親情的大家庭，使員工有明顯的歸屬感。

首先，在企業內部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、認同的規則下，公平、公開地競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰。其次，提倡雙向溝通。知識型員工具有較強的獲取、處理、應用知識和信息的能力，對知識型員工實行特殊的寬松管理，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動建立管理者和員工之間的關系，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性。

溝通為知識型員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需求，此外，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。這時若能提供舒適的工作環境，可能會起到更好的激勵作用。

第二式：彈性工作制

實施實行彈性工作制，改變工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊工作氛圍為主的企業風格和企業文化，讓員工感覺工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作的積極性和創造性。

由于互聯網企業知識工作的特性以及知識員工的自主性，這種工作很難限制在固定的時間和地點，因此，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，互聯網企業核心人力資源的創造性工作可能發生在上班乘車的途中，甚至來源于生活中的微小細節的刺激，他們的工作很難用每天八小時來約束，事實上，工作時間往往比八小時更長。因而，他們而更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

第三式：及時肯定核心人員的工作業績

互聯網企業核心員工更喜歡設置需要他們經過一定努力才能實現的工作目標。目前，在許多互聯網企業中，企業員工極少因為工作任務過重而失去工作積極性，卻經常因為過多的自認為毫無意義的工作任務而變得消極起來。核心員工有機會充分運用和開發自己的技能，被授予較大的工作責任時，他們對企業的忠誠度會更強烈。

雖然互聯網企業提倡團隊式的工作方式，但這并不意味著回到了“大鍋飯”時代，這就對績效考核和薪酬管理提出了更高的要求，使每個人的工作得到肯定和應有的回報并且更富有公平性和競爭性。這可以通過引入關鍵績效指標法、平衡計分卡等方法對團隊和個人進行科學的考核，設置合理的薪酬體系，使個人貢獻得到公正的認可。

與一般員工相比，互聯網企業核心員工更注重自我價值的實現、社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務工作，而是更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種體現自我價值的方式。要使工作富有挑戰性，除了決策權下放外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現。工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少核心員工的枯燥感，加強其工作積極性。工作豐富化是對工作責任的垂直深化，它使得核心員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自我發展。但在實施充實工作內容過程中，應增加工作的責任和難度，賦予他們更多的責任和自主權，及時反饋工作業績。

第四式：創造學習機會使核心人員的知識資本保持增值

傳統企業的管理對超額生產或超額銷售者予以的各種獎勵，如獎金，甚至福利分房等。這些以物質為主的獎勵從方式和效果上來講都是短暫的，適合于體力勞動者。互聯網企業的核心員工需要一種把企業的意愿和員工利益連接在一起的長期效應的激勵方式。企業提供培訓、晉升、開放溝通和參與決策等渠道，都屬于長期性激勵。這是一種新型的精神激勵，即授予核心員工更大的權利和責任，使他們意識到自己也是管理者中的一員。這對發揮核心員工的自覺性、能動性和創造性，充分發揮其潛能，具有重大作用。培訓投資是用于人力資本的一種絕妙的生產性投資，是對核心員工的最有效的激勵。培訓會降低現期收益，損失勞動時間，但它卻可以大幅度提高未來收益。

由于互聯網技術高速的發展和變化，互聯網企業的財富與其知識更新速度成正比例增長。知識很快過時，這些知識資本會退出“資本”的行列。企業需要不斷地學習新知識，并轉化為新的知識資本，而這知識資本的更新實質上是企業核心員工知識的更新，因此，企業的核心員工非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工就業的穩定，當然也就不能保證員工對企業的忠誠。同時，大多數知識型員工在企業工作，并不僅僅為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提升。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識型員工的這一需求。

因此，在核心員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為核心人力資源提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業領域的發展，能夠應對不斷變化的崗位工作內容，更能讓他們具備了終身就業的能力。

第五式：給核心人員戴上股權的“金手銬”

由于人力資本不能承擔企業的風險以及人力資本所有者工作結果和質量的不可監控性，企業的管理人員發明了給予人力資本所有者剩余索取權的激勵方式——股權激勵，讓員工被動地承擔風險，并進行自我監督。

通過給予核心人力資源股票期權來進行激勵，其實質就是把分割剩余的權利賦予人力資本所有者，而且是預期的剩余。用權利而不是貨幣來定價，具有不確定性和動態性。它作為知識與資本的紐帶，更能促成核心員工與企業的緊密聯系，這就是按知分配。按知分配既包括對生產過程最終成果的分配，也包括對控制權的分配。由于“權”這種價值是無限的，具備無限的激勵源泉。

百度成立之初，李彥宏就引入了硅谷盛行的期權激勵計劃。他給當時的員工打氣，并且鄭重宣布：“要讓前臺員工都持有公司股票”。對于百度這樣的高科技公司而言，其發展嚴重依賴核心管理人員和技術人員效率的發揮，如核心技術的開發、盈利模式的拓展、管理效率的提高等。如果不能激勵核心管理人員和技術人才發揮潛能，不能用股權“金手銬”留住這些核心人才，百度的發展效率必然受到損失。