頂層設(shè)計(jì)不能一層不變

設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)變化的過(guò)程，企業(yè)正是在反復(fù)修正，甚至否認(rèn)自己的“頂層設(shè)計(jì)”過(guò)程中不斷進(jìn)化、成長(zhǎng)的。

中國(guó)改革開(kāi)放以后，所謂的偉大企業(yè)家，幾乎沒(méi)有幾個(gè)是幾十年如一日地經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)，從原料加工到煤炭能源，從不動(dòng)產(chǎn)再到信息產(chǎn)業(yè)，我們?cè)谕瞥绲暮筒毮康钠髽I(yè)家，都是那個(gè)時(shí)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)里領(lǐng)軍企業(yè)的領(lǐng)頭人。他們?cè)诔删蛡ゴ笃髽I(yè)的時(shí)候，就已決定他們將成不了偉大的企業(yè)家，因?yàn)樗麄儾皇亲约涸O(shè)計(jì)成為偉大企業(yè)家的，而是被矚目產(chǎn)業(yè)和矚目企業(yè)推到時(shí)代浪尖上的。

他們的共同點(diǎn)都是在浪尖上，他們的聲音都是在浪尖上時(shí)發(fā)出的。他們都曾闡述過(guò)自己對(duì)產(chǎn)業(yè)、對(duì)企業(yè)的預(yù)測(cè)、遠(yuǎn)見(jiàn)、理念以及管理方法，而這些言論在今天看來(lái)就成為了構(gòu)建企業(yè)的 “頂層設(shè)計(jì)”。

但是歷史反復(fù)證明，很少有人可以預(yù)先對(duì)企業(yè)進(jìn)行成功的“頂層設(shè)計(jì)”。即使是那些所謂成功的“頂層設(shè)計(jì)”，在后來(lái)也沒(méi)有成為大眾推崇的典范或者榜樣，因?yàn)槟切┒际窃谶^(guò)去傳統(tǒng)的管理和思考方式基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來(lái)的，沒(méi)有迎合當(dāng)今市場(chǎng)變化的需要。那為什么人們?nèi)砸恢痹谟懻摗绊攲釉O(shè)計(jì)”呢？盡管我們無(wú)法設(shè)計(jì)一套永遠(yuǎn)正確的頂層設(shè)計(jì)，但正是因?yàn)椤绊攲釉O(shè)計(jì)”在不斷自我完善和變化，促進(jìn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，在企業(yè)筑造中發(fā)揮出了重要的價(jià)值。

企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的可能

我曾經(jīng)和許多成功企業(yè)家一起奮斗，從在北海道創(chuàng)業(yè)到在東京上市，直至上市后的拼搏，以及退休后的十年各種各樣的經(jīng)歷，我歷經(jīng)了日本企業(yè)從泡沫經(jīng)濟(jì)到老齡化的過(guò)程，也經(jīng)歷了中國(guó)從一貧如洗的上個(gè)時(shí)代到世界經(jīng)濟(jì)規(guī)模第二的今天。

在這樣翻天覆地的環(huán)境變化里，無(wú)論是在中國(guó)還是在日本，能夠生存下去的企業(yè)確實(shí)不多，而能夠不斷發(fā)展和持續(xù)繁榮的企業(yè)更是少之又少。觀察那些盛極一時(shí)卻轟然倒下的企業(yè)和不斷發(fā)展壯大的企業(yè)之間的不同，我發(fā)現(xiàn)前者往往是些過(guò)于強(qiáng)調(diào)理念和設(shè)計(jì)的企業(yè)，而后者往往只是一些善于適應(yīng)社會(huì)變化，善于“見(jiàn)風(fēng)使舵”的企業(yè)。

但是，無(wú)論一個(gè)企業(yè)如何善于變化，引導(dǎo)變化的永遠(yuǎn)是企業(yè)家。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)家離開(kāi)那個(gè)企業(yè)時(shí)，那個(gè)企業(yè)實(shí)際上就變成了另一個(gè)企業(yè)，所以一個(gè)永遠(yuǎn)成功地適應(yīng)社會(huì)環(huán)境變化的企業(yè)在理論上是不存在的。

在我看來(lái)，企業(yè)的“頂層設(shè)計(jì)”只有兩件事情，一是“做什么”，二是“誰(shuí)來(lái)做”。做什么就是企業(yè)如何轉(zhuǎn)移主營(yíng)業(yè)務(wù)，它包括轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)內(nèi)容，也包括轉(zhuǎn)移市場(chǎng)范圍。佳能從影像設(shè)備轉(zhuǎn)到復(fù)印機(jī)和打印機(jī)也同樣成功，但如何再成功轉(zhuǎn)移卻是未知數(shù)。索尼一直扔不下電視機(jī)和電腦業(yè)務(wù)，硬著頭皮和韓國(guó)以及中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這就注定它早晚要被“電死”。

而富士膠卷早就徒有其名。它的主業(yè)務(wù)早就轉(zhuǎn)移到醫(yī)療和健康產(chǎn)業(yè)，其獲利能力也早就超過(guò)以膠卷為主業(yè)的時(shí)代，而美國(guó)的柯達(dá)卻破產(chǎn)了。軟銀的英文名是SOFTBANK，孫正義創(chuàng)業(yè)時(shí)的主業(yè)是軟件代理商，他設(shè)計(jì)的“軟件的百貨店”，要什么有什么，所以叫“軟件銀行”。

但是，孫正義不久就把主業(yè)改到網(wǎng)絡(luò)投資上，對(duì)美國(guó)雅虎和中國(guó)阿里巴巴的投資，正是這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。盡管網(wǎng)絡(luò)投資有幾筆神話般的成功，但是，無(wú)數(shù)的失敗投資拖累了軟銀財(cái)務(wù)。孫正義迅速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)里的風(fēng)險(xiǎn)，又迅速將主業(yè)轉(zhuǎn)移到通訊領(lǐng)域。這就是巨人“軟銀”的形成過(guò)程。

盡管有很多人為孫正義著書(shū)立傳，但他本人卻很少在媒體談?wù)撈浣?jīng)營(yíng)理念和企業(yè)設(shè)計(jì)。和其他日本著名企業(yè)家相比，孫正義很少在媒體發(fā)表這樣那樣的理念和設(shè)計(jì)。人們知道比爾·蓋茨很少談?wù)撈髽I(yè)設(shè)計(jì)。但是，后來(lái)連蓋茨本人也承認(rèn)自己對(duì)網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致了微軟的敗落。其實(shí)這應(yīng)該歸于蓋茨對(duì)企業(yè)“頂層的設(shè)計(jì)”的失敗，也就是決定“做什么”的失敗。

因此在談?wù)撈髽I(yè)頂層設(shè)計(jì)時(shí)，我們必須坦率地承認(rèn)，頂層設(shè)計(jì)不是企業(yè)成功發(fā)展的充分條件，也沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠永遠(yuǎn)成功地設(shè)計(jì)頂層。但是，任何一個(gè)企業(yè)都離不開(kāi)頂層設(shè)計(jì)，這是必要條件。不過(guò)頂層設(shè)計(jì)并非萬(wàn)能藥，它只能在一定條件下才能發(fā)揮作用，我們要認(rèn)識(shí)到頂層設(shè)計(jì)的局限，只有在這個(gè)前提下，我們才有談?wù)摗捌髽I(yè)頂層設(shè)計(jì)”的可能。

最好的設(shè)計(jì)是變化

“做什么”和“誰(shuí)來(lái)做”構(gòu)成了企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的主體，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展、轉(zhuǎn)型。但對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)“做什么”是可控的，而誰(shuí)來(lái)做幾乎不是企業(yè)可以控制的因素。上面提到，比爾·蓋茨成為微軟的創(chuàng)始人是不可控的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的微軟就是蓋茨，沒(méi)有別人可以代替。

我們都知道一個(gè)非常著名的企業(yè)，它幾乎不存在企業(yè)設(shè)計(jì)。因?yàn)椤白鍪裁础睆膩?lái)不變，而由“誰(shuí)來(lái)做”也從來(lái)不變，這個(gè)公司就是伯克希爾·哈撒維公司，這個(gè)公司的領(lǐng)軍人就是沃倫·巴菲特。

另外還有一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，它幾十年一直只生產(chǎn)一件東西，領(lǐng)導(dǎo)人也一直是創(chuàng)業(yè)家族，它就是豐田汽車公司，它今天的CEO就叫豐田。

巴菲特和豐田有一個(gè)共同特點(diǎn)，他們都不出書(shū)，也不宣揚(yáng)自己的頂層設(shè)計(jì)，我甚至懷疑他們是否有所謂的頂層設(shè)計(jì)。

我曾問(wèn)過(guò)前任豐田汽車CEO“什么是豐田汽車最重要的訣竅”，他回答不知道，并且希望局外人幫他們整理一下，以供他們參考。我想他絕對(duì)不是在推托，而是確實(shí)不存在所謂的豐田之路和豐田設(shè)計(jì)。正是因?yàn)樗麄儧](méi)有所謂的豐田之路和豐田設(shè)計(jì)，他們的領(lǐng)導(dǎo)人才敢于打破前任CEO的決策，做出適應(yīng)于當(dāng)時(shí)情況的自己的決定。

在豐田汽車的發(fā)展史上，有兩件事起決定因素。一是20世紀(jì)50年代的破產(chǎn)危機(jī)，它促成了后來(lái)人們談?wù)摰呢S田生產(chǎn)方式。實(shí)際上那不是豐田人想出來(lái)的辦法，而是來(lái)監(jiān)管財(cái)務(wù)和庫(kù)存的銀行提出來(lái)的。

另一個(gè)事件是國(guó)際化，那是著名的美日“廣場(chǎng)協(xié)議”的結(jié)果，在美國(guó)的壓迫下，日本不得不允許日元大幅升值，逼得日本汽車廠家不得不到美國(guó)進(jìn)行就地生產(chǎn)。這個(gè)被逼出來(lái)的“走出去”，使豐田汽車成為今天的樣子。

這個(gè)結(jié)果不是豐田頂層設(shè)計(jì)的結(jié)果，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程不可能存在于豐田設(shè)計(jì)的環(huán)境中。盡管有很多企業(yè)面臨和豐田汽車同樣的困境和機(jī)遇，但它們卻沒(méi)有成為豐田汽車。其命運(yùn)區(qū)別絕對(duì)不在于“頂層設(shè)計(jì)”的好壞，而在于企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，在反復(fù)修正甚至否認(rèn)自己的“頂層設(shè)計(jì)”過(guò)程中不斷進(jìn)化、成長(zhǎng)。

今天的中國(guó)社會(huì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)有這樣那樣的問(wèn)題，我們的企業(yè)也有這樣那樣的問(wèn)題，并試著通過(guò)一種“頂層設(shè)計(jì)”去創(chuàng)造美好未來(lái)。我們必須認(rèn)清的是，不可能有一成不變或者說(shuō)一勞永逸的頂層設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)不斷變化的過(guò)程。

因此我們可以說(shuō)企業(yè)的進(jìn)步不是設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是適應(yīng)的結(jié)果。適應(yīng)不是成長(zhǎng)的結(jié)果，而是割舍的結(jié)果。企業(yè)家割舍不適合時(shí)代的業(yè)務(wù)，社會(huì)割舍不適合時(shí)代的企業(yè)，這就是社會(huì)進(jìn)步的最佳設(shè)計(jì)藍(lán)圖。