互聯(lián)網(wǎng)金融展露新格局

互聯(lián)網(wǎng)金融是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維對傳統(tǒng)金融的一場深刻改造，有望促進金融行業(yè)整體的改革與提升。這股熱潮產(chǎn)生于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、金融脫媒、利率市場化等大背景下，脫胎于中國長久以來的金融壓抑，由技術(shù)的進步、客戶的改變所驅(qū)動，并將在監(jiān)管的包容下不斷探索前行。

互聯(lián)網(wǎng)金融將在一定程度上改變金融行業(yè)的競爭格局和致勝要素。除傳統(tǒng)金融機構(gòu)外，互聯(lián)網(wǎng)公司、互聯(lián)網(wǎng)金融新興業(yè)者（P2P、眾籌、垂直搜索等）、通信運營商、基礎(chǔ)設(shè)施提供商也將大量涌入。競爭的焦點將集中在基礎(chǔ)設(shè)施、平臺、渠道、場景這四大制高點上。其中，基礎(chǔ)設(shè)施中的支付體系將是最重要的切入點，也是最有可能出現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的領(lǐng)域。

兩種思維的碰撞

2020年的互聯(lián)網(wǎng)金融會是怎樣？如果能夠站在未來回看現(xiàn)在，自然就能更好地指導從業(yè)者制定戰(zhàn)略，占有先機。然而有趣的是，不同的市場參與者所看到的其實是截然不同的世界。圖1以一種圖像化的方式形象地描繪了這兩種不同的思維。

從圖1的左邊可以看到，傳統(tǒng)金融業(yè)者通常會將金融服務看成一條價值鏈。價值鏈的最左端是金融機構(gòu)，最右端是客戶。一種金融產(chǎn)品或服務從產(chǎn)生到最后到達客戶端需要經(jīng)歷基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品、平臺、通信、渠道、介質(zhì)和場景等多個環(huán)節(jié)，而競爭的關(guān)鍵就在于把控價值鏈上的核心環(huán)節(jié)。并且，從這條價值鏈的構(gòu)造可以看出，傳統(tǒng)金融機構(gòu)普遍仍持有機構(gòu)本位的思路，產(chǎn)品是相對中后臺的職能，主要依照內(nèi)部規(guī)章制度進行設(shè)計。以貸款產(chǎn)品為例，傳統(tǒng)金融機構(gòu)在做產(chǎn)品時考慮的往往是抵質(zhì)押物、期限和價格等因素，在產(chǎn)品設(shè)計完成之后再考慮通過哪些渠道銷售給哪些客戶，也就是說產(chǎn)品生產(chǎn)過程本身離客戶還比較遙遠，客戶的需求要傳導到產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)也存在一定障礙。

從圖1的右邊邊可以看到，新興的互聯(lián)網(wǎng)金融從業(yè)者往往沿襲互聯(lián)網(wǎng)或電商的思維來看待互聯(lián)網(wǎng)金融，主要要素包括：用戶、云、端。用戶和用戶、用戶和云、用戶和端之間的互動構(gòu)成了動態(tài)、多維的生態(tài)系統(tǒng)。其中，用戶是這個系統(tǒng)的核心，云包括云計算以及構(gòu)建在云之上的數(shù)據(jù)服務、征信平臺等基礎(chǔ)設(shè)施，端則代表了大量的應用場景以及與場景緊密相連的產(chǎn)品。在這個系統(tǒng)中，一種金融產(chǎn)品或服務的產(chǎn)生首先源自用戶的需求，當某種需求在某個場景中被發(fā)現(xiàn)后，再反向進行相應的產(chǎn)品開發(fā)，并最終將產(chǎn)品嵌入到場景中，將金融化于無形，體現(xiàn)出從大工業(yè)時代的思維方式到信息時代的思維方式的轉(zhuǎn)變。

這兩種思維有兩個最大的不同：一是機構(gòu)本位與客戶本位的不同；二是線性路徑與多維網(wǎng)狀路徑的不同。思維的不同所反映出的也是傳統(tǒng)金融行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身特性與多年來行業(yè)發(fā)展規(guī)律的不同。對傳統(tǒng)金融機構(gòu)來說，“用戶+云+端”的思維可能顯得過于抽象和簡化，給人不知從何入手的感覺；而對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，價值鏈的思維可能顯得過于陳舊和繁瑣。但從長遠來看，兩種思維的相互尊重和理解將是互聯(lián)網(wǎng)金融競爭與融合的必要前提。

互聯(lián)網(wǎng)金融四大制高點

無論是哪種思維，其目的都是把握互聯(lián)網(wǎng)金融競合關(guān)系的制高點，并據(jù)此進行布局。事實上，這兩種思維盡管看似不同，但其關(guān)注的核心制高點仍有許多相似之處。總結(jié)來看，我們認為互聯(lián)網(wǎng)金融一共有四個制高點：基礎(chǔ)設(shè)施、平臺、渠道、場景。其中，基礎(chǔ)設(shè)施是最有可能產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新的領(lǐng)域；場景是金融“生活化”以及“以客戶為中心”的核心體現(xiàn)；平臺是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)平臺模式在金融領(lǐng)域的延續(xù)和創(chuàng)新；渠道則是互聯(lián)網(wǎng)時代對金融機構(gòu)傳統(tǒng)核心資產(chǎn)的重新審視，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線上線下整合的重要陣地。

基礎(chǔ)設(shè)施：蘊藏顛覆性創(chuàng)新的無限可能

此處的基礎(chǔ)設(shè)施主要指支付體系、征信體系和基礎(chǔ)資產(chǎn)撮合平臺。

支付體系：互聯(lián)網(wǎng)金融的不二法門，且競爭剛剛開始。支付是人們對金融最樸實的需求，也是應用場景最為豐富的一種金融產(chǎn)品。金融機構(gòu)的誕生和發(fā)展首先起源于支付。例如，17世紀荷蘭阿姆斯特丹銀行的誕生最早是為了滿足荷蘭強大的航海貿(mào)易在支付結(jié)算方面的需求；19世紀后半期中國山西票號的誕生也與山西鹽商的支付結(jié)算需求緊密相關(guān)。如今，互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭們同樣以支付為金融的切入點。例如，余額寶的迅速發(fā)展依托于支付寶的普及，而支付寶的發(fā)展又依托于淘寶電商的壯大。騰訊進入互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域也是首先從支付切入，并力求通過豐富的應用場景（如過年紅包、理財和打車等）提升其支付工具的活躍度。目前財付通甚至已接入深圳市路邊停車收費系統(tǒng)。與此同時，各大銀行及三大運營商也紛紛推出“電子錢包”和“手機錢包”業(yè)務。支付業(yè)務本身并不是盈利的來源，但它是匯聚流量和積累數(shù)據(jù)的重要手段，其流量和數(shù)據(jù)是開展其它金融業(yè)務的底層基礎(chǔ)。

在移動金融的背景下，支付被賦予了極大的活力。首先是介質(zhì)創(chuàng)新。例如，英國的巴克萊銀行2012年曾推出一種名為“PayTag”的支付貼紙。用戶只要將該貼紙與銀行卡綁定，并將其貼在手機或身體部位上，即可完成幾十英鎊以內(nèi)的小額支付。2014年巴克萊銀行又再度推出名為“bPay”的智能腕帶，其中一項重要功能是近場支付。PayPal目前也與三星合作，開發(fā)了基于三星智能手表的支付客戶端，令客戶能夠通過手表的界面操作完成支付。中國國內(nèi)在移動支付介質(zhì)上的創(chuàng)新同樣層出不窮，比如基于芯片的近場支付、二維碼支付、聲波支付、光子支付等。銀聯(lián)、通信運營商、互聯(lián)網(wǎng)第三方支付機構(gòu)、銀行等紛紛發(fā)力介質(zhì)創(chuàng)新，并力爭控制核心標準。

其次，虛擬貨幣（如比特幣）和網(wǎng)絡(luò)支付協(xié)議（如Ripple協(xié)議）的興起在一定程度上對全球各國中央銀行的中心化地位以及傳統(tǒng)的支付匯兌體系構(gòu)成了挑戰(zhàn)。貨幣的角色和形態(tài)未來會如何發(fā)展？互聯(lián)網(wǎng)支付匯兌體系會如何演變？這一切尚有待觀察。

第三，目前的支付主要還是基于買賣關(guān)系的交易支付，但未來是否有可能出現(xiàn)更廣義的支付，比如基于社交或人情的雙向支付乃至多邊支付？可以說，支付領(lǐng)域的競爭才剛剛開始，并有可能一步步顛覆人們對支付的預期和想象。

此外，第三方支付行業(yè)在經(jīng)歷了過去十年相對寬松的監(jiān)管包容期后，其快速發(fā)展已經(jīng)引起了監(jiān)管層和行業(yè)的高度重視。未來的監(jiān)管走向如何？是否可能趨緊？這些也將是中國支付行業(yè)發(fā)展的重要變量。

信用體系：中心化還是多元化？支付的數(shù)據(jù)積累到一定程度，經(jīng)過特定的加工和整理就能夠成為信用基礎(chǔ)。未來，隨著移動互聯(lián)和社交網(wǎng)絡(luò)的進一步發(fā)展，數(shù)據(jù)的種類、數(shù)量及時效性也將得到極大提高，對個人的信用互聯(lián)的評價體系也將更為多元、立體和即時。

2014年6月，隨著《社會信用體系建設(shè)規(guī)劃綱要2014-2020》的發(fā)布，我國社會征信的法律基礎(chǔ)和標準體系有望在未來幾年逐步完善。征信體系將會繼續(xù)維持政府主導的中心化格局？還是逐步向市場化、多元化發(fā)展？這一切也同樣值得期待。

基礎(chǔ)資產(chǎn)撮合平臺：直接融資大發(fā)展。基礎(chǔ)資產(chǎn)撮合平臺是指股權(quán)、債權(quán)、產(chǎn)權(quán)、林權(quán)、地權(quán)、碳排放權(quán)等基礎(chǔ)資產(chǎn)的交易和撮合平臺。此類平臺的發(fā)展主要源自中國社會融資結(jié)構(gòu)的改革。目前中國間接融資和直接融資的比例是6：4，仍主要依靠銀行貸款，融資手段較為單一，而在美國這一比例是3：7，金融危機前一度達到過2：8。未來中國必將改變社會融資結(jié)構(gòu)倒掛的局面，去中介化是趨勢所在，而互聯(lián)網(wǎng)金融新型業(yè)態(tài)的發(fā)展也將加速去中介化的實現(xiàn)。例如，平安陸金所Lfex就是為不同機構(gòu)提供債券、應收帳款、信用卡資產(chǎn)等基礎(chǔ)資產(chǎn)投融資撮合的平臺，上線半年交易額即超過400億元人民幣。

平臺：互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)金融的延續(xù)

平臺是指連接兩個或多個特定群體，為其提供行為規(guī)則、互動機制和互動場所（常常是虛擬場所），并從中獲取盈利的一種商業(yè)模式。拉卡拉公司創(chuàng)始人孫陶然在《平臺戰(zhàn)略》一書的序言中指出，一個成功的平臺往往需要做好幾件事，一是選擇平臺戰(zhàn)略的企業(yè)需要有能力積累巨大規(guī)模的用戶，二是需要提供給用戶有著巨大粘性的服務，三是需要有合作共贏、先人后己的商業(yè)模式。成功的平臺商們正在紛紛踐行以上準則。

首先，在積累用戶方面，一些平臺商通過社交圈的擴散實現(xiàn)用戶數(shù)的快速增長。2008年創(chuàng)建的開心網(wǎng)在成立時僅有300名種子用戶，但這些用戶通過上傳照片、發(fā)表日記和游戲互動等方式不斷吸引親友的加入，如同漣漪般層層擴散開來，其結(jié)果是開心網(wǎng)在短短15個月內(nèi)注冊用戶數(shù)激增10萬倍達到3，000萬。另一些平臺商則通過導航的方式匯聚多方的產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)流量的導流。融360是中國國內(nèi)金融導航網(wǎng)站的領(lǐng)跑者，通過與2，000家銀行、小貸公司、典當行等機構(gòu)開展合作，提供貸款、理財、信用卡等多項金融產(chǎn)品的搜索、比價、推薦及咨詢服務。自2011年底成立以來，融360已積累了千萬級的客戶。

其次，在建立客戶粘性方面，一些平臺商通過實現(xiàn)差異化、個性化的服務以及對服務的整合來增強客戶粘性。

平安一賬通是差異化服務的代表。它通過一個賬戶一套密碼的單一登錄實現(xiàn)了跨平安銀行、保險、投資等多個賬戶的金融服務，并提供了整合的資產(chǎn)負債匯總，幫助客戶全面查看和管理金融資產(chǎn)。

個性化服務則主要體現(xiàn)在產(chǎn)品推介和定價的個性化上。傳統(tǒng)金融的一個思維定式是：個性化的產(chǎn)品和服務由于成本高昂，因此只能被用來服務高端客戶，而長尾客戶只能獲得標準化的產(chǎn)品和服務。但隨著大數(shù)據(jù)的應用和普及，個性化不再為高端客戶專屬。例如，亞馬遜的推薦系統(tǒng)能夠根據(jù)客戶的人口屬性、搜索、瀏覽、收藏和交易記錄推算客戶的需求和偏好，并向其推薦適合的產(chǎn)品。目前這種推薦系統(tǒng)已經(jīng)為亞馬遜貢獻了大約30%的交易量，推薦成功率達到60%左右。類似的做法也已在金融領(lǐng)域得到應用。例如，花旗銀行通過信用卡消費記錄向客戶推薦適合的商家并提供折扣，從而拉動其信用卡交易量。

支付寶與余額寶的搭配是服務整合的典型范例。支付寶在現(xiàn)有的賬戶和支付流程中嵌入余額寶產(chǎn)品，確保客戶在原有的便捷體驗下獲得更豐富的產(chǎn)品和服務，未來在同一賬戶體系中還有可能整合消費信貸等更多產(chǎn)品。

平臺模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)被廣泛應用，因此當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入金融業(yè)務時也自然地延續(xù)了這一戰(zhàn)略。但對傳統(tǒng)金融機構(gòu)來說，平臺仍是相對陌生和抽象的概念，如何改變思路及試行平臺化運營也可能是傳統(tǒng)金融的又一突破點。

渠道：多渠道整合是關(guān)鍵

渠道的核心議題是多渠道整合，即客戶能夠自由選擇在何時通過何種渠道獲得怎樣的金融產(chǎn)品和服務，其背后是機構(gòu)的不同渠道在產(chǎn)品和服務、流程、技術(shù)上的無縫對接。這一點對于擁有較多實體渠道資產(chǎn)的傳統(tǒng)金融機構(gòu)來說尤為重要，需要通過兩方面的轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)：一是渠道定位從“以我為主”向“以客戶為主”轉(zhuǎn)型，二是實體渠道功能和布局的轉(zhuǎn)型。

渠道定位向“以客戶為主”轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)金融機構(gòu)對渠道互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試由來已久。從1997年招商銀行率先推出網(wǎng)上銀行“一網(wǎng)通”至今，幾乎所有的銀行、證券公司、保險公司等都已經(jīng)在某種程度上建立了互聯(lián)網(wǎng)渠道。但傳統(tǒng)的網(wǎng)銀或手機渠道更多地只是將網(wǎng)點的流程電子化、網(wǎng)絡(luò)化，仍是從金融機構(gòu)流程管理的角度進行設(shè)計，而非從客戶需求和便利的角度進行改造。因此，金融機構(gòu)多渠道整合的難點并非在于技術(shù)，而是在于思維的轉(zhuǎn)變。

實體渠道功能和布局的轉(zhuǎn)型：雖然實體渠道對金融機構(gòu)來說是重資產(chǎn)、高成本，但在可預見的未來，客戶對實體渠道的心理依賴，尤其是針對復雜產(chǎn)品和服務的面對面交流的需求不會消失，因此實體網(wǎng)點有其存在的必然性。但實體網(wǎng)點需要轉(zhuǎn)型，比如更多地將目前低價值的簡單交易（如現(xiàn)金存取、轉(zhuǎn)賬匯款等）轉(zhuǎn)移到ATM和電子渠道中，從而使網(wǎng)點人員有更多時間來進行銷售和咨詢工作。此外，網(wǎng)點的整體規(guī)劃和布局也需要適當調(diào)整，將目前單一的大網(wǎng)點業(yè)態(tài)逐步調(diào)整為多種業(yè)態(tài)相互配合的布局，比如通過“區(qū)域中心綜合網(wǎng)點+大量便捷網(wǎng)點”的形式以較低的成本覆蓋更廣泛的區(qū)域，或結(jié)合周邊市場設(shè)立專業(yè)網(wǎng)點（如專業(yè)小微金融網(wǎng)點、專業(yè)財富管理網(wǎng)點）以提升服務針對性等。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多依托于電子渠道，較少具備實體渠道資產(chǎn)，但僅僅依靠單一的線上渠道可能不一定適用于所有的客群和場景。因此，多渠道整合同樣是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)值得思考的方向。

場景：找準客戶生活的主場景

前文在談及客戶的改變時已經(jīng)提出了一個概念——即“金融的生活化”。這個概念是指金融不是獨立存在于人們的生活中，而是嵌入在眾多的生活場景中，讓人感受不到金融的存在，可它實際上又無處不在。因此，互聯(lián)網(wǎng)金融版圖的擴張實際上依靠兩個維度的擴展，一是擴大目標客群，二是占領(lǐng)客戶的生活時間。擴大客群的方法有很多種，比如地域的擴張、年齡層的擴張、財富層的擴張等等。而占領(lǐng)客戶的生活時間則需要占據(jù)盡量多的應用場景，即流量入口。據(jù)BCG“數(shù)字化新世代3.0”研究顯示，占據(jù)用戶上網(wǎng)時間流量最多的是娛樂、溝通、信息獲取和電子商務這四大類活動。（參閱圖2）互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭們對客戶時間的爭奪也緊緊圍繞這幾大領(lǐng)域展開。（參閱圖3）

艾瑞咨詢的一份調(diào)研報告指出，20個月前，中國消費者最常用的20款手機應用分屬13家獨立公司；而如今，中國消費者最常用的20款手機應用中的17款被騰訊、阿里以及百度包攬（自有或投資）。BAT自有應用總共占據(jù)手機用戶月使用時長的近40%，如果算上其投資的眾多應用，這一比例還將上升至60%。

與此同時，傳統(tǒng)金融機構(gòu)也逐步意識到，他們所熟知的金融產(chǎn)品開始與場景合為一體，單純依靠產(chǎn)品本身來實現(xiàn)差異化已變得越來越困難。只有將產(chǎn)品與場景以及客戶需求緊密結(jié)合，才能被客戶所接受。因此，許多傳統(tǒng)金融機構(gòu)紛紛加強對場景的布局，比如建行和工行建立了自己的電商平臺，平安集團向二手車和房產(chǎn)交易進軍并建立起開放的萬里通積分平臺等。

然而，場景之爭還遠遠不止于此。在未來對場景的爭奪戰(zhàn)中，關(guān)鍵是要找準客戶生活的主場景，并以此作為核心應用的切入點。這種主場景既有可能是線上的，也有可能是線下的，它不一定占據(jù)客戶最多的時間，但往往鏈接的是客戶最基本的需求。例如，住宅小區(qū)的門禁卡鏈接的是客戶每日回家的基本需求，反映了客戶在根本上對安全的追求。門禁卡是否有可能是一個核心主應用？能否在此基礎(chǔ)上疊加各種輔應用？由此，未來對場景的爭奪可能需要考驗機構(gòu)在心理學和社會學層面對客戶深層需求的理解，并對機構(gòu)真正踐行“以客戶為中心”的力度進行考驗。

總結(jié)來看，互聯(lián)網(wǎng)金融競爭有四大制高點：基礎(chǔ)設(shè)施、平臺、渠道、場景。針對這四大制高點，傳統(tǒng)金融機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、互聯(lián)網(wǎng)金融新興業(yè)態(tài)、通信運營商、基礎(chǔ)設(shè)施提供商等各類機構(gòu)已紛紛開始布局。

對于互聯(lián)網(wǎng)金融這樣一個快速變化的新興市場，我們很難去精確預測其2020年的發(fā)展終局，但把握其中的主要趨勢和核心問題，同樣可以幫助不同的市場參與者找準方向。未來，傳統(tǒng)金融機構(gòu)一方面仍有可能享有在產(chǎn)品專業(yè)、風險管控等領(lǐng)域的優(yōu)勢，另一方面也將加大在渠道、場景端的創(chuàng)新力度。互聯(lián)網(wǎng)巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢在于平臺，過去幾年對場景的爭奪已初見成效，未來最有可能在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域加大創(chuàng)新力度。各種新興金融業(yè)態(tài)目前還處在快速成長和演變期，尚未探索出適應中國國情的有效盈利模式，同時還面臨較高的監(jiān)管不確定性，有待進一步觀察。通信運營商和基礎(chǔ)設(shè)施提供商如果大舉進入互聯(lián)網(wǎng)金融市場，則將意味著跳出傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)，進入到一個市場化程度較高的陌生行業(yè)中，其面臨的思維轉(zhuǎn)變和體制機制挑戰(zhàn)不容小覷。