讓B2B客戶也忠誠

許多企業會認為B2B客戶行事理性，對價格也很敏感，“建立客戶忠誠度”似乎毫無用武之地。真的如此嗎？

在B2B市場贏得客戶忠誠的確面臨著獨特挑戰，比如理不清的渠道架構、強勢的買方市場、內部意見七嘴八舌的“大客戶”等等。面對這樣的棘手事，重要的是找到你真正的客戶，并讓他們的經銷和零售網絡為你所用，讓客戶不僅喜歡你的產品、將你介紹給其他客戶，還愿意為你的產品增添價值。

在最近貝恩針對11個國家B2B企業、290位高管的調查中，68%的受訪者表示，相對于過去，客戶的忠誠度下降了，但獲取客戶忠誠度仍有一些普遍方法可循。

識別客戶喜歡和厭煩的事

企業常認為最難取悅客戶，因為很多B2B客戶會根據多個標準評價供應商，比如：會為我們創造經濟價值和戰略價值嗎？可以簡化我們的日常業務流程（以及我自己的工作）嗎？能信任他們嗎？喜歡和他們合作嗎？通過與客戶溝通，企業通常能夠發現對哪些假設性需求提供了過度服務，而哪些真正的需求卻服務不到位。

在合同磋商或服務完成后，你可以聯系客戶獲取反饋，通常提出以下三個問題：你會把我們推薦給其他客戶嗎？為什么？你可以就某些特定問題給出評價嗎？ B2B業務通常會涉及到客戶企業里的不同人群，包括信息傳遞者、企業領導以及執行人員。每種人都有不同需求，你可以通過這些問題很好地與之交互信息。

在制造業中，如噴氣發動機或汽車的生產銷售，客戶忠誠度很大程度上取決于關系和設計效果。德國涂裝設備供應商杜爾集團（Dürr）僅有約40個機構客戶，但每個機構都是大型的汽車制造商，有數百位的決策者和影響者。而且，杜爾內部的多數部門都與客戶機構中的許多個人保持著業務關系。所以，描繪杜爾的員工與客戶關系是一項復雜工作，應用凈推薦值（NPS）需要經過周全的考慮，確定該向誰獲取反饋，以及對客戶評論做出回應時該如何進行溝通。企業為分銷商或其他中間商提供產品與服務時，要同時從零售商和終端用戶那里獲得反饋。

如塔塔集團鋼絲部（TSWD），與最終用戶溝通后獲得的認識與見解，成為其設計新產品的依據，獲得了豐厚的利潤。TSWD長期為印度分銷商提供鋼絲，過去公司將終端用戶視為同質群體，對養殖戶和種植戶所用的鋼絲有什么區別，以及他們需要怎樣的產品特性都知之甚少。隨著市場競爭日益激烈，TSWD決定改進其整體價值并推出新產品，這需要更好地了解下游客戶的行為。TSWD與其分銷商進行了密切合作，與1100位終端用戶和200多位零售商、合約商以及其他中間影響者進行了溝通，發現不同目標消費群需要不同特性的產品。如種植戶看重的是產品的耐用性，因為如果鋼絲折斷，整串葡萄就會掉落并腐爛；養殖戶則看重安裝的簡易性，使其能夠在農作物生長期為農田安裝圍欄，過后拆掉又能用到其他農田。

獲得啟發后，采取針對性措施

美國財務軟件公司財捷集團（Intuit）開發的稅務軟件有數百種功能，有時就連會計人員都覺得復雜。財捷集團從新會計客戶那里獲得定期反饋后發現，許多客戶對產品功能的了解并不充分，而且不知道財捷集團提供了在線研討會以及其他渠道的使用方法培訓。鑒于此，財捷集團成立了新客戶服務小組，追蹤新客戶，向其解說產品關鍵功能，并使新系統變得簡單易學。最終，參與該項目的49%的客戶更愿意更新軟件，第二年的客戶收益提高了約50%。當前，財捷集團從數個接觸點獲取到了10萬多位會計的反饋。

T S W D從養殖戶和零售商獲得的反饋，使其設計出了更加耐用的新鋼絲產品，保護效果更好的涂層讓它更結實。子品牌產品“FarmingGold”鋼絲擔保期為15年，且經過了外部實驗室驗證，定價比現有產品高出25%。FarmingGold是TSWD系列產品中利潤最厚的一款產品。TSWD還在不斷地開發針對不同客戶需求的子品牌產品。

建立可復制的改進流程

在獲取洞察并采取行動以后，下一個挑戰就是在關鍵管理崗位做出調整，定期召開跨部門會議并利用其他機制，使流程具有可重復性。

首先，高管需要繪制出一幅簡單有效的客戶體驗圖。要對以下問題做出回答：公司的主張是什么？我們有什么與眾不同的地方？如何將客戶體驗圖景變為現實？這些問題的答案會對產品、銷售渠道以及一線員工的工作方式帶來啟發。

客戶體驗的一個重要問題是對成功的簡單闡釋，即采用一種通用的客戶評估方式，比如NPS。NPS與企業中的所有人都相關，不論你所在何處、就職于哪個職能部門，承擔的工作是什么。根據客戶體驗圖景，幾個職能部門要積極合作，確定需要做出哪些重大改變，如優化定價、消除缺陷或對決策制定過程進行新的控制。公司必須為團隊配備正確的工具，在現有的運營方式和決策中運用多種能力。比如財捷集團開發了結構方程模型（structuralequationmodel），解讀影響客戶忠誠度的關鍵產品特性和服務特色，對各部門提出的計劃進行審核，進而對NPS可能造成的影響進行預測。

此外還需要切實有效的領導力。高管人員，包括CEO，需要深入到與客戶的定期溝通中，使以客戶為中心的文化扎根于每位員工心里。UCB在高管例行會議上提出需做出重大變革的決策，強調以客戶為中心的原則。在歐洲，700多位醫師為UCB提供了詳細的反饋信息。這是UCB將企業愿景“救治重癥患者”轉為現實的有形方式。財捷集團的各級管理人員也參與了與客戶的定期溝通。一線主管對特定接觸點反饋進行調研，而高管處理時間跨度較大的年度溝通。

賦予員工自由的決斷權

敬業的員工會精力充沛地投入到工作中，為客戶提供更好的體驗，并自發地改進產品與服務甚至流程。因為員工獲得NPS反饋的速度非常快，他們知道自己的行為會對客戶對企業和產品的體驗產生怎樣的影響。

以客戶為中心的思維方式能給予員工較大的自主性。這樣，呼叫中心面對小客戶時，可以不再遵循固定規章，而是像服務旗艦客戶一樣靈活。例如，績效指標將從成本導向的平均處理時間轉為處理時間加首次呼叫問題解決率。但這并不意味著“怎樣都行”。績效最好的企業會賦予員工處理日常事務的權、責，這可能會提升或打破企業的諸多價值觀，但如果員工是在具有明確行為準則的決策框架內行事，通常不會有消極影響。

站在客戶的角度思考問題，即使是在最復雜的B2B市場中，也可提高績效。從僅僅關注產品轉為關注包括客戶在內的更多問題；從單個部門的關鍵績效指標轉為企業總體目標；從固定方案轉為可幫助客戶的授權團隊。諸多經驗表明，重視客戶忠誠度，會使銷售額和利潤雙雙得到高回報。