傅育寧的三大挑戰

習慣了挑重擔的傅育寧，此次能否在華潤繼續書寫勝利的傳奇？

2014年4月23日，頭發花白的傅育寧出現在香港灣仔港灣道26號的華潤大廈。對他而言，這個地方并不算陌生。不過，這一次傅育寧不再是以客人的身份出現。在中紀委宣布宋林涉嫌嚴重違法違紀并對其進行調查之后，傅育寧接任華潤集團董事長一職。

對于傅育寧來說，這似乎是一次突如其來的任命。因為就在此前一周，他還在帶隊考察河南洛陽、鄭州。

這是一副沉重的擔子。

從企業體量來看，華潤集團截至2013年底的資產規模、營業收入、利潤分別為招商局集團的2倍、5.6倍、1.7倍。前者主業多達7個，所處領域比僅有3個主業的后者復雜得多。更重要的是，現在華潤集團正處在風口浪尖，人心浮動。

不過，18歲開始傅育寧就不得不扛起重擔了。那是在他下鄉插隊期間，為了曬麥子，農民要把200斤重的麻袋扛到房頂去。傅育寧本以為自己不行，但當老鄉把麥袋放到他肩頭時，硬是咬牙站了起來。從此，他就成為村里最強壯的勞力之一。時至今日，這仍是傅育寧最為得意的經歷之一。

數年前，當傅育寧接替明星企業家秦曉出任招商局集團董事長時，就有人懷疑這個相對低調的接棒者能否維持秦曉在任期間的發展速度？對此，傅育寧回應：“我覺得一個成熟的企業，在最高負責人發生變化的時候，首先應當理性地總結過去。同時，更重要的是向前看，在新的形勢下，我們還有哪些新的想法。”

最終，招商局這幾年的發展事實證明了上述擔憂的多余。

這一次，傅育寧能應對好執掌華潤的新挑戰嗎？

挑戰一：后“教父”時代如何凝聚人心

在華潤集團，宋林有著“教父”般的崇高地位。即使在被中紀委宣布違紀后，《國企》記者接觸到的數位華潤北京辦公室員工仍然表示，宋林工作能力強，很不錯。

“太吃驚了，完全沒想到。我印象中的宋林，除了穿衣打扮略顯花哨外，其他都還不錯。我認為，他是最有能力的央企領導之一。”一位曾多次近距離接觸宋林的外部人士毫不掩飾自己的驚詫，甚至使用了“偶像坍塌”的說法。

“教父”突然倒下，華潤上下不可避免受到震蕩。對于擁有數千家實體企業、超過40萬員工的華潤而言，宋林出事對內部帶來的沖擊更是不容小覷。

4月22日，華潤置地有限公司發布公告稱，即日起王宏琨因個人健康理由辭任本公司執行董事、董事會副主席以及本公司企業管治委員會成員職務。王宏琨今年剛46歲，遠不到退休年齡。有人據此認為，華潤內部更大規模的人事地震即將發生。

“現在公司的中層干部已經被打散，要重新站隊。大家都很惶恐。”華潤集團一位中層干部對《國企》表示。

信心受到沖擊的不止華潤集團的員工，市場對華潤這個老牌央企的未來也表現出擔憂。僅4月23日一天，華潤系5家在港上市公司市值蒸發185億港元。

對于傅育寧而言，恢復社會對華潤的信心或許并不困難。因為他上任當天，華潤企業股價就出現了明顯反彈。但如何凝聚內部人心，更為重要，也更為艱難。

睿信致成管理咨詢公司董事總經理郝炬就認為：“傅育寧上任第一件事，是了解相關事情，做好團隊融合。”

宋林在任期間，非常重視文化建設，甚至把文化作為華潤的核心競爭力之一。“陽光、簡單、誠信”等幾個詞匯，是宋林為華潤找到的幾個文化關鍵詞，誠信尤為其所推崇。

在某種程度上，華潤和宋林的努力是成功的。華潤助理總經理兼華潤置地董事長吳向東講述過這樣的故事。“我前段時間見過華潤置地一位年輕同事的家長，他的小家伙已經動員家里的親戚總共買了三套他所在城市公司開發的住宅，他對華潤的熱愛可見一斑。”

然而，口稱“誠信”、“善”、“陽光”，卻在現實中反其道而行之的宋林，無疑成為了這一文化的摧毀者。“如果宋林被舉報的那些事情是真的，那我就真的不知道該怎樣面對華潤的文化體系了。”前述華潤北京辦公室員工稱。

或許是巧合，傅育寧在招商局期間同樣推崇“陽光”般的企業文化，即擁有簡單、透明的內部關系，大家不需要彼此應酬。“只要你工作做得好，你天天跟我提反對意見，我也認為你不錯。”

傅育寧帶來的陽光，能驅散宋林事件給華潤員工帶來的陰霾么？

挑戰二：并購大王何以為繼

2013年，華潤集團在世界五百強中排名187位，在國資委綜合排名第六，消費品、醫藥、電力、地產、水泥、燃氣六大實業板塊均在國內具有相當的影響力。以消費品中的啤酒為例，華潤雪花啤酒年銷量超過1000萬噸，占中國啤酒市場的21.7%，是中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。

華潤的快速發展，源于近20年的瘋狂并購。宋林認為，外貿出身的華潤發展成為多元化企業，“多業務組合可以使華潤的業績呈現‘東方不亮西方亮’的特點，面對經濟危機有更好的抗風險能力”。國內產業公司大多缺乏資本，華潤則依靠香港資本市場的支持，可以迅速介入并購交易。截至目前，華潤旗下企業數目達到2300家。

長期的并購發展道路，導致華潤內部隱患甚多。

中投顧問高級顧問劉建修認為，華潤集團現在旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化，將成為傅育寧上任后的巨大挑戰。

實際上，同樣的挑戰早就光臨過傅育寧。

招商局集團一度涉及16個以上的產業，關聯度低且不控股。1997、1998年亞洲金融風暴前夕，傅育寧協助當時的招商局集團董事長完成了業務架構大調整，將非主業和主業中的非控制性業務進行出售，幫助招商局度過了風暴。其間，傅育寧時常工作到夜里一兩點，最終“未老頭先白”：“我白發一半是因為遺傳基因，一半是因為勞累。”

此后，招商局確立了核心業務的三大原則。第一要有良好持久的市場支撐，第二要在這些方面有一定的競爭優勢，第三自身要有一定的資產積累。經過篩選，招商局形成了現在交通基建、金融投資、房地產業務三足鼎立的產業結構。

一位分析師由此認為，傅育寧時代的華潤集團，可能會從之前的瘋狂擴張轉至較為理性的重內部發展階段。騰祺基金管理投資管理董事沈慶洪則表示，華潤集團旗下的業務分布清楚，發展模式和運營方面一段時期內未必會出現很大的改變。

宋林曾提出產融結合的構想，即把華潤現在的資源和客戶兩端與財務資源整合、轉化為價值鏈。“如果打通了這一環節，華潤通過并購帶來的增長就可以轉化為價值，華潤將迎來新一輪的爆發。”

相較之下，招商局集團在金融領域涉足時間較長，其證券、銀行在業內也具有較高的知名度和實力。目前，金融部門實現的利潤占到整個招商局集團利潤的50%。首都經濟貿易大學經濟學院博士關冠軍認為，傅育寧擔任招商局集團董事長以來，招商局集團完全做到了實業與金融的互動發展。

因此，在北京蘭德咨詢總裁宋延慶看來，招商局特長在金融領域，華潤的特長在貿易、實業領域，二者有較強互補性。“這也很可能是任命他為華潤新董事長的原因之一。”

宋林此前曾指出，華潤的經營難點在于營業額和凈利潤。營業額的增長點靠金融和醫藥，現在拉后腿的可能是零售。零售一旦經營吃力就要關店，直接影響公司的營業額。凈利潤方面，我國國家經濟發展進入次增長周期，華潤掙錢難度增大。

這兩個挑戰，也是傅育寧將要面對的問題。

挑戰三：新一輪國企改革華潤怎么辦

三九藥業是一家因為擴張不當而瀕臨倒閉的央企，后被華潤重組。5年來，這家企業起死回生，市值增長50%，利潤增至原來的3倍多。

在分析其變化原因時，華潤三九總裁宋清認為，市場化改革是最重要的原因之一。以考核機制為例。“在老國企體制下，一幫人經常會為了完成多少指標而討價還價。有時候明明業績能增長20%，為了預防意外，報指標時可能會報15%，然后再按照領導要求漲到18%，皆大歡喜。”宋清說，“華潤從來不在數字上提要求，而是明確一年要做哪幾件事。方向明確了，事情做好了，指標自然也就完成了。”

多年來，秉持“與大眾生活息息相關”的企業定位，華潤在充分市場競爭的七大領域建立了行業領導地位，可謂國企中的純市場類企業。加之總部位于香港，對市場化的認知更加深刻。匯豐環球銀行香港及大中華區主管劉哲寧評價道：“華潤在中國企業里是管理理念跟國際最接近的，又非常了解中國的市場需求，是將二者融合得最好的。”

華潤集團助理總經理兼華潤置地董事長吳向東也認為，華潤可能是市場化程度最高的央企。“但是，華潤畢竟是國企，體制內那些最基本最重要的優點、缺點、特點，在華潤都有不同程度的存在和體現。”

以用人制度為例，經過多年的努力，華潤已建立起比較完善的職業經理人管理制度，集團的干部隊伍由崗位能上能下、薪酬能增能減的職業經理人組成。但受限于國家政策，華潤在經理人長效激勵機制建設方面尚未實現完全市場化，尚未實行國際上常用的職業經理人中長期激勵方式—股票期權激勵機制。

由此，華潤創業首席執行官洪杰認為，華潤過去的成功很大程度上是依靠人的因素而不是體制、機制上的必然，不可復制且很難持續。

華潤集團戰略管理部高級副總監余忠良認為，華潤的成功如想持續，必須在體制上有所突破。他建議，華潤在下一階段的改革中，可以探索業績股票、崗位分紅權、股票期權等激勵方式，完善與業績考核緊密掛鉤的經理人短期和中長期激勵機制。

余忠良判斷稱，今后國資委對華潤集團的管理方式很有可能定位于“以管資本為主”。屆時，華潤可以考慮在保持目前戰略管控型業務（SBU）的基礎上，增加資本管理型業務（PE和公募基金），打造戰略管控型業務與資本管理型業務雙輪驅動的新業務組合。

與華潤一樣，招商局集團同樣極富創新意識。

改革開放早期，招商局率先投資大陸，在蛇口進行了企業制度、土地制度、激勵機制、人事制度等一系列創新性的改革和探索，為社會進步尤其是國企改革做出了積極貢獻。對此，傅育寧表示：“招商局留給我們后來這些人最重要的是創新精神，不斷探索的精神。”

正是秉承這一精神，傅育寧出任招商局董事長之初就透露，希望激勵機制和公司的業績能夠掛鉤得更直接一點。“員工的工資超過自己，是一件非常值得高興的事，尤其是在金融行業。因為它反映了這個行業的特點。”

在公司治理層面，傅育寧不追求絕對控股，比如招商局是招商銀行第一大股東，股權比例僅為18%。“增加控制力和影響力是主要的目標。要通過股東的有效溝通，通過有效的公司治理結構，使招商局本身對企業的追求、對企業發展的要求能夠得到體現。”

傅育寧的創新基因，能嫁接到華潤改革的進程中么？

編輯/伯倩 chinasoe@foxmail.com