央企信息化建設應有的放矢

央企要順利實現信息化建設，應在“云計算”應用、發展信息服務中心和員工的信息化培訓上著力。只有做到有的放矢，才能事半功倍

21世紀是信息的時代。一個企業的信息化程度在一定程度上決定著這個企業在市場上的競爭能力。央企如果想在新的形勢下不斷提升自身的競爭力，就必須進行更加深入的信息化改革和建設，力爭把企業建成信息化強企。

就目前來看，央企的信息化建設是走在了前列的。這得益于黨中央國務院層面、國資委以及各個企業的領導層對于信息化的極度重視。各個央企也積極響應黨和國家的號召，紛紛把信息化建設作為“一把手工程”。尤其是在備受全球關注的“斯諾登事件”之后，中央特別成立了中央網絡安全和信息化領導小組，習近平總書記親自掛帥，凸顯了黨中央對于互聯網安全和信息化建設的重視程度。

現階段，大部分中央企業已經度過了信息化的真空期，普遍以財務信息化為突破口，逐步實施建設多個信息化模塊，構建企業總體的信息化平臺。以此來看，央企們已經經過了“從無到有”的階段，未來的信息化建設應該強調“從有到優”。

在我看來，未來央企的信息化建設應著力于以下三個方面。

云計算的應用

云計算大大的降低了IT運營的成本，提升了信息化運算的速率，從而影響了信息產業的方方面面。Gartner公司2009年曾做出預測，認為“云計算”的成熟至商用階段，需要經歷七年三個階段，其中2012年到2015年是第三階段：商品化云計算產生時期。從近兩年的市場發展來看，商用“云計算”市場確實逐漸地走向成熟，出現了許多高資質、有實力的服務提供商。同時，國際上也有很多大型企業通過運用“云計算”，搭建自己的“云平臺”。

運用“云計算”所能給企業帶來的收益是多方面的。第一，“云計算”可以讓大型央企進行集約化信息計算中心的建設，將大規模的計算、集團化的應用統一到一個平臺上來，集中到一個中心當中，既簡化了企業的IT建設架構，又可以輔助于企業內部不同的IT模塊的集成。第二，“云計算”可以提供基于互聯網的分布式計算和其他類型的應用服務。前者可以讓企業內部信息系統的運行和計算分開，可以更有效的分配和使用信息資源；后者可以支持跨地區的協同工作，提高協同工作效率。第三，“云計算”是一種更有效的組合并提供IT資源的方式。如果企業自己架構內部云，在滿足同樣需求的情況下，針對IT建設的投資會小于分散式建設的方式；如果企業一部分采用外部云的服務，例如軟件即服務（SaaS） ，平臺即服務（PaaS） ，基礎設施即服務（IaaS），同樣可以減少自己建設的成本，并且節省時間。因而，央企在信息化道路上要認真地考慮“云計算”。

國外大型企業已經逐步運用“云計算”來進一步建設并提升企業信息系統。以埃克森美孚為例，埃森克美孚已經在企業內部組建了“混合云”，其中包括了以云為基礎的基礎設施和云為基礎的虛擬化平臺、系統。其云基礎設施用于傳遞地理位置信息、地理信息分析數據給油氣勘探部門和現場團隊；云基礎的虛擬平臺則用于集成并承載現有的產品。通過把應用逐步地移動到云端，可以實現應用在云端安裝、集成、運行，從而讓企業員工可以在云端使用這些IT產品和應用。

同屬能源行業，殼牌公司對于“云計算”的運用也是不甘落后，先后采用了Amazon的Amazon VPC和惠普（HP）的地震感應器，通過云端存儲分析巨量數據，降低自己成本；大量使用HP的SaaS服務來簡化IT基礎架構，減少自身的硬件損耗。除了能源行業外，對于數據安全極其敏感的金融行業也在逐漸部署使用云計算。以匯豐銀行（HSBC）為例，盡管因為其行業特性，“云計算”的使用細節并未在公眾場合披露，但是，其IT部門人員在接受采訪中表示，公司采用了公共云和私人云混合架起的混合云架構，針對數據的重要性進行分類，把低敏感的海量數據放到公共云中進行存儲、計算、使用。

除了提高效率外，“云計算”的運用同樣可以成為企業的核心競爭力。排除本身運營“云計算”業務的IT公司，特斯拉（Tesla）就是一個很好的例子。特斯拉作為新型汽車企業發展迅猛。其中一方面就是其汽車完全采用“云”來獲取遠程支持。每個客戶的特斯拉轎車都能通過車內的智能系統直接獲取特斯拉公司的云端支持和服務，內容包括駕駛體驗優化、車內娛樂等。“云計算”的運用成了這輛車的幾大亮點之一，成為了核心競爭力。從長遠來看，“云計算”可能成為汽車的標配，引領汽車行業的發展。

國內針對“云計算”的應用大多還集中在一般應用層面，比如使用云平臺進行研發，利用虛擬機技術分配開發資源等。但是，尚未有中央企業搭建起整體性的、全集團規模的大型云平臺。我國央企應該在自身信息化建設當中，把“云計算”作為重點考慮的技術，把云平臺建設列入規劃當中。

筆者這里給出一些建議和應當注意的地方：

1.充分認識到“云計算”的價值和優勢，清晰地明白“云計算”的應用在未來是企業大范圍實施物聯網，進行“大數據”分析的基礎和保障，是企業必須要建設的平臺。

2.央企搭建云平臺應重點考慮“混合云”搭建模式，公共云和私人云同時搭建并采取合適的安全策略進行集成。企業可以將敏感度較低的數據，或者與其他企業系統需要共享的數據放在公共云中。

3.采用“云計算”的時候，企業需要從公司主營業務出發，根據公司信息化建設現狀，綜合考慮SaaS、PaaS、IaaS的優劣，選取最佳的云搭配方案。

4.在構建“云”或者選取“云”服務的時候，要參考相關技術的成熟度，嚴格審視技術提供方或者合作方的資質和行業內水平 ，以及能提供的產品。必要的時候，應該請行業內專家進行咨詢把關。

5.無論是否已經開始“云”的建設，央企必須考慮“云”的安全問題，尤其是“公共云”的部分。安全問題主要體現在數據泄露或者遺失的潛在可能性。央企在這個問題上需要做到有緊急預案。

發展信息共享服務中心

共享服務中心始于20世紀的美國，最早使用它的是美國福特公司。該公司于上世紀80年代在歐洲建立了財務共享服務中心，后來這一模式紛紛被其他公司效仿，范圍也擴展到信息、人力、法務等領域。其原理是將企業范圍內共用的職能集中在一個中心當中，為其他的業務部門提供標準化的公共性服務。

信息共享服務中心，又稱“IT共享服務中心”，是共享服務中心中重要的一個應用方面。企業通過建立信息共享服務中心，一方面可以向全公司集中提供標準化的、有質量的信息服務，另一方面可以集中分散的信息資源，發揮規模效應，實現成本節約。

一般而言，采用信息共享服務中心模式的企業，多為跨國、跨區域的大型公司。這是因為只有規模達到一定的程度，信息共享服務模式才會產生更大的經濟效益。尤其是那些總部具有或者想要具有強大管理能力的公司，信息共享服務中心不僅可以有效降低總體成本并保證服務質量，而且可以從信息化上輔助全集團的管控。從這個角度來看，信息共享服務中心模式是十分適合央企的。

信息共享服務中心已經在國外的大型公司中被廣泛運用。如埃克森美孚的信息化由自身集團內部的信息共享服務中心進行建設和支持。其有80%的信息人員集中在集團信息中心，另有20%的人員分散在世界各地的項目之上作為支持。建成的信息共享服務中心聚焦于標準化建設，通過長時間標準化開發，埃克森美孚的信息部門可以給上游部門提供一套在任何環境都能盡快落地的標準化應用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”，極大地加快了在新的國家或者項目的建設，提高了效率。

國內的央企建設信息共享服務中心的步伐才剛剛邁出，有類似部門的企業也主要集中在金融領域。比如幾大國有銀行，就紛紛建立自己的軟件開發中心和數據中心，分別提供集團內部的系統研發和數據管理服務。與之類似的還有大型的保險和證券企業。這是因為金融行業對于信息化的依賴度極高，且其數據的敏感度高，內部建設和管理有著這種需求。但是，這種模式與信息共享服務中心還有差距。央企在建設信息共享中心的時候，需要考慮自身情況，有步驟的進行建設。

歷史悠久的央企，信息化建設已經具有一定水平，應該開始著手建成信息共享服務中心。在建成共享服務中心時，要對現有企業的業務流程、管控模式、信息系統和歷史數據進行深度剖析。分析出的不合理的流程模式要在企業內部進行流程重構、模式轉化，不能夠與其他系統高度集成的系統要考慮更新換代。歷史數據要進行整理標準化，并考慮遷移問題。在內部分析的同時，還要在內部明確服務級別協議，保證中心建成后的服務質量。

新建成的央企，信息化建設的基礎比較薄弱，需要提前制定未來幾年的信息化規劃，并致力于向信息共享服務中心的方向去努力。在信息系統逐步建成的時候，著重考慮并做好標準化、系統集成、主數據梳理、信息化集中歸口管控等問題，為最終實現信息共享服務中心打好基礎。

央企應該根據自身需求，定制適合自己的信息共享服務中心模式。比如金融業，數據中心在信息化整體建設中顯得尤為重要，可以相對獨立運行；大型生產企業則可以在供應鏈管理部門中單獨開設SCM中心來輔助物料采購管理。

對員工進行信息化培訓

我國央企的起家歷程各有不同。有的央企來自老部委的改制；有的央企從零開始建設壯大；有的央企則是多個下屬企業整合而成的。不同的起家方式也就突出一個問題：央企內的員工教育、工作、文化背景極其復雜，并且參差不齊。

鑒于這種情況，企業的管理層應當充分考慮到一些潛在的問題，比如企業的一些老員工無法順利地使用新的信息化系統，或者一部分員工對于企業信息化不理解，甚至因為信息化后自身利益被觸犯而不支持。信息化建設完成后，最終是要給企業從管理層到基層的員工使用的。如果對于信息化建設的成果使用不利，那么信息化建設的預期效果就難以達到。

企業的信息化建設，一方面是有力地支撐企業的正常運行，另一方面則是推動著企業內部的一種管理創新、業務創新、流程創新。在企業信息化建設之初，或者在信息化提升之初，都會對自身的業務、流程、管控模式等進行分析整理以及必要的重構，然后用信息化建設的成果支撐。企業的信息化建設如果希望預期的效果，該企業員工既需要在個人能力上能夠使用新建的信息化軟硬件系統，也要在工作中遵守著重構后的企業內部管控和業務流程。一個企業的員工，是否按照信息化的要求進行了培訓，是否具備基本的操作使用信息系統的能力，是否能夠堅持按照信息化建設時所確定的業務和管控流程來辦事，是企業信息化是否能夠取得真正效果的關鍵。

央企在給員工進行信息化培訓的時候，首先是要讓員工深刻理解企業信息化的必要性和潛在效益。尤其是針對那些自身利益會被信息化觸犯的部門的員工，需要讓他們理解信息化所能帶來的好處，從長遠上來說，好處是會比現階段的利益損失要大的。其次，信息化建成后所固化的新的管控模式、業務流程需要讓員工們深入了解，并付諸實踐。再次，培養員工的信息化能力迫在眉睫。尤其是那些接觸信息化較晚的大齡骨干員工，需要讓他們熟練地掌握他們工作中需要使用的軟硬件系統，以達到信息化的目的。最后，央企應該在招聘新員工時，就做好篩選和培訓，培養一批有信息化能力和思維的人才，以更好更快地適應現代化、信息化企業中的工作。當然，信息化培訓的當務之急是企業各級管理層骨干。因為企業信息化建設首先需要他們去規劃實施并運用，其他員工的信息化意識和技能也需要他們去示范并培訓。

總的來說，央企的信息化過程看似關節重重、繁復無章，但是只要把握住以上幾個關鍵點著力，有的放矢的進行企業信息化改造和建設，就一定能實現黨中央、國務院的信息化戰略部署，提高中央企業整體的信息化水平。