提到音樂劇,很多人就會想到那傳世精品《貓》,想到將它推向世界的百老匯。
百老匯大道與第七大道交匯形成的時代廣場,周邊41至52街最多一公里距離的12個街區集中了38座劇院,這就是人們一般意義上認識的百老匯。其實,今天的百老匯已不是一條大街或幾家劇院,而是一個完整的音樂劇體系,它包含了內容的創新、劇院的管理和資本的融合,它的形成是百老匯大街上制作方與資本不斷磨合和滲透的結果。

大部分劇院周二至周日晚上20點有演出,周六、日下午14點加演日場,星期一基本是劇院的休息日。少數沒有演出的劇院一般在忙于新劇目的排練、舞美裝臺及技術合成。如果按每個劇院1000位觀眾計算,也就是說這個時間有3萬余人進出劇院,并途經時代廣場,營造了時代廣場的繁華景象。仔細觀察,時代廣場及附近街區的大部分商業活動也都是圍繞著服務劇院的演出存在的。
事實上,百老匯的盈利法則只有一個,就是盡可能多的持續上演。只有當演出場次達到一定數量時,制作人才有錢可賺,當演出場次超過500場時,每多演一場都將給投資人和制作人貢獻豐厚的利潤。
投資藝術向來是富人的游戲,美國紐約有相當一批富人,情愿一擲千萬美元投資戲劇,除了追逐商業利益之外,還有就是為了實現自己的夢想。
倪德倫家族是百老匯大街上知名的音樂制作人世家,家族事業奠基人戴維的大兒子詹姆斯·M·倪德倫(James M. Nederlander)曾親自制作了200多部音樂劇,被稱為“百老匯最后一位見證者”,并在2004年獲得“托尼終身成就獎”,是百老匯音樂劇無可爭議的教父。戴維的另一個兒子大羅伯特·倪德倫(Robert E. Nederlander)負責管理家族在紐約大都會以外的劇院及衍生業務,并以勇于為那些制作周期長達兩年、投資多達1500萬美元以上的音樂劇買單而著稱。
1912年,戴維·T·倪德倫(David T. Nederlander)買下了底特律歌劇院99年的租約,此后又管理了兩家底特律劇院,逐步拓展至百老匯劇院。倪德倫家族利用經典劇作的輸出,激活老舊劇院的融資能力——經典劇作所產生的穩定現金流預期,能夠聚合大量的私人資本,有效支持了劇院的翻新、擴建和收購,從而用最低的成本實現其劇院版圖的擴張。這完全得益于20世紀70年代以來不斷創新的優秀劇目,其推動了音樂劇市場的復蘇,一些具有自主開發能力的劇院管理公司開始獲取豐厚的利潤,在此基礎上,內容的輸出和以內容為核心的資本聚集激活了更多的老舊劇院。目前,倪德倫家族在百老匯擁有9家劇院,是僅次于舒伯特組織的第二大劇院管理人。
說到這里,就不得不提到舒伯特組織。舒伯特組織是美國歷史最悠久的劇院管理公司之一,自1900年以來已管理了數百家劇院,推出了數百部音樂劇,目前運營著百老匯大街上的17家劇院以及1家外百老匯劇院(Littler Shubert)。在紐約之外,舒伯特組織還在波士頓地區擁有舒伯特劇院,在費城擁有弗里斯特劇院,并托管著華盛頓特區的國家劇院。舒伯特兄弟三人自身就是經驗豐富的戲劇制作人,他們先是租賃了海諾德廣場劇院(Herald Square Theatre),并于1974年開始推出自制劇。其后的20年間,舒伯特組織獨立制作或參與制作的劇目共奪得11次戲劇托尼獎(6次最佳戲劇獎和5次最佳音樂獎),1997年推出的百老匯版《貓》更是連演6138場,成為最長壽的百老匯劇目。此外,舒伯特家族還與多位知名戲劇制作人合作興建劇院,并建造劇院以吸引大牌明星。然而,自1928年以來,舒伯特組織就沒有再新建過任何一座百老匯劇院,僅在2002年新建了一座499座的外百老匯劇院。
不過,倪德倫家族還在不斷擴大自己的版圖,有時它會參與劇院收購,并利用劇院與劇目結合后的穩定現金流為收購融資。作為一家有著百年歷史的家族企業,倪德倫家族雖然沒有上市,卻熟知與戰略投資人和金融投資人合作的重要性。實際上,音樂劇產業從誕生那天起就與“天使投資人”的支持密不可分,而制作人最主要的工作之一就是取得投資人的支持——內容與資本的結合一直都是百老匯成長的原動力。
美國是一個商品經濟高度發達的社會,有著一個十分發達的流行文化網狀系統,正像在工業中成千上萬的工人被工業制度操縱一樣,這個文化系統對人們也具有巨大的操縱性。文藝節目的制作無疑是為了賺錢,要想賺到錢就必須獲得多數人的欣賞。文藝作品制作的手段日漸普及,轉變為一種大規模的成批生產和復制,這也就是文化工業的產品,是一種適合于大眾口味的、方便面式的精神消費品。如今盛行于我們生活中的暢銷小說、流行音樂、休閑報刊等,都是這種文化的體現,逐漸為中國人所了解和喜愛的、在西方已紅透半邊天的音樂劇也是這種文化的代表。盡管它也承載著和表現著一副符合社會需求的面孔,實際上資本才是它運轉的樞紐和動力,同時也是它存在的目的和根源。商人的力量在文化工業的背后巍然屹立著,但百老匯的愈加繁榮,除了資本的力量,更重要的是不斷積累和創新具有持續生命力的劇目。