打造具有中國特色的國有投資控股公司

黨的十八屆三中全會對全面深化改革進行了總體部署，為國資國企的改革發展指明了方向。20年來，國家開發投資公司與全國的國有投資公司一道服務于國家戰略目標，探索發展混合所有制經濟，明確定位，創新模式，嚴格管理，規范運作，保持了利潤連續10年年均增長30%的成績，走出了一條具有中國特色的國有投資控股公司發展之路。現在看來，這些探索和實踐是富有成效的，是符合十八屆三中全會精神的，是符合國企改革發展方向的，也是符合市場經濟發展要求的。

一、明確定位，發揮國有資本的控制力、影響力和帶動力

作為國有投資控股公司，國投以資本為紐帶，通過投資導向、結構調整與資本經營，投資關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，發揮了國有資本的控制力、影響力和帶動力。

1.投資導向，發揮國有資本的帶動引領作用

國投堅持國有經濟的發展方向，通過控股、參股、基金等投資方式，與多種經濟成分合作，用少量國有資本引導和帶動大量的社會資本進入國家需要和鼓勵發展的產業和重點區域。國投公司每投1元錢可以引領、聚集各類社會資金3.2元，有效發揮了國有資本的放大作用。

目前國投近90%的投資集中在關系國計民生的基礎性、資源性產業和高新技術產業等領域，約75%的投資投向了中西部地區。在國家西部大開發、絲綢之路經濟帶、海峽西岸經濟區、環渤海經濟區與泛北部灣經濟區等區域發展中，國投投資建設了一批具有支撐作用的項目。在新疆區域，國投已投資120億元，未來幾年投資總額將達1200億元，支持新疆經濟跨越式發展；在環渤海經濟區，發展發電、海水淡化、濃海水制鹽、土地節約整理、廢物資源化再利用“五位一體”的循環經濟。國投服務國家能源安全、淡水安全、糧食安全，積極參與投資頁巖氣開發、微藻生物能源、養老服務業、節能環保產業，充分發揮了國有投資公司的資本帶動引領作用。

2.結構調整，實現國有資本的“有進有退”

作為投資控股公司，國投沒有行業情結，能夠比較好地貫徹國家產業政策，實現國有資本的“有進有退”，構建了國內實業、金融及服務業、國際業務“三足鼎立”的業務架構。近10年來，國投按照“有所為有所不為”的原則，通過專業化的資產處置平臺，采取市場化的手段，退出不符合公司戰略發展方向和低效無效的項目1167個，回收資金144億元，將國有資本投向國家亟待發展的區域與產業。

國投作為國務院國資委確定的國有資產經營試點單位，開展央企重組整合，圓滿完成了對中國包裝總公司、中國高新集團的托管任務，成功化解高新張銅危機。中國投資擔保有限公司、中國紡織物資（集團）總公司、中國電子工程設計院、中國成套設備進出口（集團）總公司、中國高新集團公司五家中央企業先后劃轉國投。對劃轉企業，國投通過業務梳理、明確戰略定位和主業方向、增資改制等舉措，加強業務協同，促進文化融合，推動了劃轉企業在國投整體戰略框架下的健康發展。國投通過主業調整、項目調整和股權調整，為國有資本的有序進退和國有經濟在區域和產業結構上的優化布局做出了貢獻。

3.通過資本經營，實現國有資本的保值增值

國投從國家賦予的使命出發，結合企業功能定位，形成了“股權投資——股權管理——股權經營”和“資產經營與資本經營相結合”的獨特經營理念，即通過資本投入獲得股權、股權管理提升企業價值、股權轉讓或股權經營分紅獲得收益。經過多年的努力，國投充分發揮作為國民經濟“靈活雙手”的作用，在上市公司重組、收購兼并、IPO、基金受托管理方面積累了豐富的經驗，初步形成了“投得準、退得出、能投會賣”的核心競爭力，有效實現了國有資本的保值增值。

對戰略性投資領域，國投推動投資企業進入資本市場，實現股權多元化、運營透明化和自我良性循環。國投積極推進煤電港等實業板塊的整體上市，支持具備條件的金融、高科技企業單獨上市。目前，國投旗下境內外控股上市公司7家，參股上市公司20家，資產證券化率達到60%。

對一般競爭性行業企業，以及做不到行業一流的企業，國投對其實施階段性持股，充分運用資本市場、產權市場擇機轉讓，增值退出。近10年來，國投先后培育、轉讓、退出了一批項目。如：投資海正藥業1777萬元，轉讓收益2億元，增值11.5倍；投資納鐵福傳動軸3675萬元，轉讓收益5.4億元，增值14.6倍；投資虎門大橋2739萬元，轉讓收益6億元，增值22倍。有效實現了國有資本收益的最大化。

二、發展混合所有制，實現國有資本與社會資本的互利共贏

國投堅持誠信共贏的合作理念，不追求行業壟斷地位，在項目投資上也不要求股權獨占，是各類資本天然的合作伙伴，有利于形成多元化的股權結構和混合所有制經濟，激發資本活力，致力達成與各類社會資本的合作共贏。

國投積極探索混合所有制的有效實現形式。一是在增量項目投資中積極發展混合所有制企業。國投通過控股、參股、引資等不同方式，與民營資本、基金、外資合作，實現股權多元化，充分尊重和保障其他股東的權益，完善法人治理結構。二是引入戰略投資者，將存量投資企業改造為混合所有制企業。最近，國投信托以增資擴股的方式引入了泰康人壽和江蘇悅達兩家戰略投資者，出讓45%股權，募集資金22億元；國投電力向復星集團進行戰略配售，將部分股權轉讓給復星集團，降低了國有股權比例。國投支持具備條件的全資企業改制上市，如對國投交通進行股份制改造，計劃引進社會資本，參與交通公司的鐵路、港口等基礎設施建設。三是利用基金模式探索混合所有制的實現形式。國投控股國投創新、國投瑞銀、海峽匯富、國投創益、安信基金五家基金管理公司，發展證券投資基金、股權投資基金、政府引導基金、產業基金和扶貧基金，是國內較早探索發展基金業務的公司之一。截至2013年底，國投共管理16支私募基金、基金總規模約350億元，同時受托管理國家創投基金71支，涉及17個省（區市），受托管理規模41.5億元。其中，國投瑞銀是與瑞士UBS集團合資組建的國內第一家外資占49%股權（當時政策上限）的基金管理公司；國投創益受托管理“貧困地區產業發展基金”，以財政性資金為引導，帶動企業和社會資本投入，促進地區脫困和經濟發展；國投已與全國社保基金共同發起設立了規模為100億元的國投協力發展基金，是國內一次性募集規模最大、單支基金社保出資最多的股權投資基金，并參與了上海國企綠地集團的改制上市。國投創新目前是央企背景中管理規模最大、唯一獲得全國社保基金出資、大量管理民營企業資金的專業化股權投資管理機構。

截至2013年底，國投控股的三級企業中，除部分前期項目公司和特殊目的公司外，近80%的項目都是投資主體多元化的企業，占集團總資產的88%。在投資主體多元化的企業中，利用民營資本、基金、外資等形成混合所有制的企業59戶，占投資主體多元化企業的80%，占相應企業總資產的85%。國投通過發展混合所有制經濟，既壯大了實力，又增強了體制機制上的活力，實現了國民共進、融合發展。

三、模式創新，打造獨具競爭力的“投資全產業鏈”

國投深化對投資業的理解，完善投資模式，豐富投資手段，提升投資能力，根據項目發展各階段的需要，全面介入并提供增值服務，打造獨具競爭力的“投資全產業鏈”，實現商業模式上的創新。

在投資方式上，國投電力、國投煤炭、國投交通主要以“綠地”控股方式，投資于關系國計民生、產業發展較成熟、收益較穩定的企業；國投高科、國投高新、國投創新分別采用引導基金、創業投資、私募股權投資的方式，投資處于戰略性新興產業中的種子期、初創期和Pre-IPO階段企業。在投后服務上，國投通過旗下的國投資產管理公司、國投財務、中投保、國投泰康信托、安信證券、國投期貨、錦泰財險等金融企業，推動實業和金融的協同發展；通過中投咨詢、國投貿易、電子院、中成集團等控股企業，發展生產性服務業，有效支撐“投資全產業鏈”的運作。國投“投資全產業鏈”的商業模式，涉及項目培育、成長、退出的生命周期，符合國有投資控股公司實業為主、產融結合的特點，有利于全面捕捉投資機會，提升投資價值，實現資本的循環增值。

四、規范運作，構建適應投資控股公司特點的公司治理結構

國投的治理結構經歷了一個逐步演進的過程。國投一經成立，就積極探索建立現代企業制度，促進法人治理結構有效運轉。在投資企業的現代企業制度建立以后，國投開始在整個集團層面探索進一步規范公司治理結構，通過委派董事、監事，督促投資企業建立有效的法人治理結構和運作機制，確保投資企業決策程序透明化，保證股東權益；通過建立完善民主管理制度，充分發揮黨委會、職工代表大會和工會在企業中的重要作用，維護職工切身利益，保障職工合法權利，有效加強民主管理。

2011年，國投作為董事會試點單位，開始建立起外部董事占多數、符合法人治理結構、適應投資控股公司特點的董事會運作制度。國投董事會建立以來，加強與出資人和監事會等有關方面的溝通，妥善處理與黨組、經理層的關系，對近百項議案進行了決策，形成了各負其責、協調運轉的公司治理機制，從制度上切實保障了企業的長治久安。

五、戰略先行，支持服務國家的戰略目標

國投將企業戰略與國家戰略相結合，保持戰略超前，以支持服務國家戰略。發展能源及其相關產業是國投的主要業務。國投在安徽、山西、新疆等區域投資開發煤炭資源，將60萬噸產能的新集煤礦發展成為3590萬噸規劃產能的國家煤炭基地和上市公司，大力投資建設國投曹妃甸港、國投京唐港、國投鎮江港、國投湄洲灣港口等煤運樞紐港和孚寶洋浦商業石油儲備項目，參與蒙冀鐵路、蒙華鐵路、疆煤外運北翼通道等煤運大通道建設。為發展清潔能源，國投以“全流域梯級滾動開發”的模式開發雅礱江水電，總投資近4000億元，規劃建設21座水電站，建成后總裝機容量將達到3000萬千瓦，截至2013年底已建成投產裝機1050萬千瓦。國投投資的水電、風電、光伏等清潔能源，清潔能源裝機占電力總裝機的65%以上。國投還在廣東投資燃料乙醇項目，發展生物質能源，努力打造集新能源、農產品精深加工、循環經濟項目一體化發展格局。

在化肥領域，國投在環境極其惡劣的“死亡之海”羅布泊，投資建成世界上最大的硫酸鉀生產基地，打破了國際巨頭對中國化肥市場的壟斷，一舉使我國鉀肥的進口依存度降低了十余個百分點。在國家淡水價格關系尚未理順、海水淡化產業效益不理想的情況下，國投大力呼吁并發展海水淡化，作為牽頭人發起成立國家海水淡化產業聯盟，規劃建設我國最大的日產60萬噸淡化海水裝置，目前日產20萬噸一期10萬噸的海水淡化裝置在國內首家實現大規模向市政管網供水。在“走出去”戰略中，國投搭建了國際貿易、國際合作、境外直接投資的三大業務平臺，推進公司的國際化進程。

六、管理有效，實施適合國有投資控股公司的管控模式

國投致力于提高管理的質量和效益，從國有投資控股公司的實際出發，通過強化管理、深化體制機制改革，引入國際先進管理理念提升自身管理水平，推進管理思維變革。公司不斷完善總部、子公司、控股投資企業三級管控的管理架構；構建了法律監督、財務監督、審計監督、紀檢監察監督相互配合、具有投資控股公司特點的監督約束機制。其中，要素管理清晰界定了總部、子公司、控股投資企業的管理責任，既保障了總部的出資人權益，又激發了子公司、控股投資企業的經營活力；全面預算和業績考核管理推動了公司戰略目標落地；對標管理鼓勵投資企業爭創一流，向行業先進企業看齊，培育了一批具有行業競爭力的控股投資項目。此外，國投通過制定投資指導原則，設置六道風險“防火墻”，構建以“外部專家組成的投資委員會和職能部門獨立意見、一把手一票否決權、董事會決策”為主要內容的投資決策流程體系，保證了公司投資決策的科學化和有效性。

七、文化支撐，為國有投資控股公司發展注入持續動力

國投結合國有投資控股公司特點，提出并踐行“為出資人、為社會、為員工”的“三為”企業宗旨，始終堅持“和諧為本，創造財富，科學發展”的價值觀，外塑形象、內聚人心，為企業發展注入持續動力。一是堅定發展方向。在“三為”宗旨的主導下，國投明確國家投資公司的使命，堅持具有國際競爭力的一流投資公司愿景，凝聚集團共識，保持戰略的堅定性與一致性。二是激發內生動力。國投將員工視為“企業的黃金資本”，將“人才強企”戰略提升到公司發展戰略層面，著力建設六支人才隊伍（即經理人、投資運作人才、專業管理人才、金融服務人才、科技人才、高技能人才隊伍）。形成了人才培養開發、評價發現、選拔任用、流動配置及激勵保障的人才工作機制，圍繞職業能力、職業平臺、職業待遇、職業發展等環節，為員工設計并逐步完善與企業長遠發展目標相適應的職業生涯管理體系，激發了企業內生動力。三是樹立企業形象。國投以忠誠、進取的態度和行動，樹立起勇于擔當、求真務實、探索創新的企業形象，獲得了良好的企業聲譽，也為企業發展獲得了外界的理解支持。四是履行社會責任。國投始終把依法誠信經營作為企業最本質、最崇高的社會責任，積極履行經濟發展、環境保護、安全生產、員工成長和企業公民五項社會責任，最大限度地創造企業發展的經濟、社會和環境綜合價值。

當前，國投已制定了“科學發展、再創輝煌”的新目標，到2020年，公司規模、利潤、管理金融資產將在2013年基礎上翻一番，進入世界500強。在新的形勢下，國投將以打造具有國際競爭力的一流投資公司為愿景，深化改革、創新發展，更好地發揮國有投資控股公司在國民經濟中的特殊功能作用，為國有資本的保值增值做出新的貢獻。