優(yōu)秀企業(yè)的文化競爭力比其他企業(yè)高30%

德勤“2013中國企業(yè)文化競爭力調(diào)研報告”解讀

“中國企業(yè)整體文化競爭力仍然較弱，兩級分化現(xiàn)象明顯，優(yōu)秀企業(yè)的文化競爭力高于其他企業(yè)30%。”2014年3月18日，在歷經(jīng)半年的調(diào)研后，德勤管理咨詢公司在北京發(fā)布了“2013中國企業(yè)文化競爭力調(diào)研報告”，并得出如是結(jié)論。

2013年9月至2014年3月間，德勤公司對286家企業(yè)進(jìn)行了中國企業(yè)文化競爭力調(diào)研。這些企業(yè)涵蓋了多個行業(yè)、資產(chǎn)性質(zhì)及業(yè)務(wù)范圍。德勤對其文化管理、文化驅(qū)動、文化先進(jìn)等九大維度的文化競爭力指數(shù)進(jìn)行了全面分析，認(rèn)為這些企業(yè)在人才激勵保留、企業(yè)社會責(zé)任建設(shè)等多個方面存在多個短板，企業(yè)對文化建設(shè)的關(guān)注度亟需提升。

“企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)基業(yè)長青的決定性因素。企業(yè)文化競爭力是企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素之一。”德勤中國人力資源咨詢服務(wù)合伙人王拓軒告訴《國企》記者，“良好的企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)塑造品牌形象，潛移默化地使員工接受共同的價值觀和行為規(guī)范，增強(qiáng)員工對工作的責(zé)任感和對組織的歸屬感，從而實現(xiàn)外塑形象、內(nèi)聚人心的目標(biāo)，最終助推企業(yè)戰(zhàn)略落地。”

優(yōu)秀企業(yè)文化有何共性

從此次調(diào)研結(jié)果來看，不優(yōu)秀的企業(yè)文化各有各的差別，但是優(yōu)秀的企業(yè)文化大體相同，比如沃爾瑪、寶潔、通用這些知名公司的文化具有很多的共性。優(yōu)秀企業(yè)在如下幾方面與其他企業(yè)拉開明顯差距，優(yōu)勢顯著：市場對標(biāo)（差距56%）、文化培訓(xùn)（差距51%）、文化案例收集（差距48%）、薪酬競爭力（差距46%）、戰(zhàn)略溝通與傳遞（差距44%）、理念外化到企業(yè)形象識別體系（差距44%）。

德勤指出，優(yōu)秀的企業(yè)文化共性主要有四個核心表現(xiàn)。

第一個核心是追求卓越。這些企業(yè)都有一個夢想，要做一個好的企業(yè)，一個受人尊敬的企業(yè)。他們對企業(yè)的目標(biāo)有很高的標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越的理念也非常清楚。

第二個核心是以人為本。這是做一個好的企業(yè)必須具有的幾個要素之一。雖然中國很多企業(yè)談以人為本，但有時候只是一個口號，并沒有體現(xiàn)出來。在善待員工方面，通用、寶潔、沃爾瑪有一系列具有可操作性的做法。他們有實際的政策和制度支撐“以人為本”，所以他們的人員保留度和人員敬業(yè)度都非常高。這是這些企業(yè)能實現(xiàn)卓越的基礎(chǔ)。

第三個核心是信任。在一個優(yōu)秀的企業(yè)里，企業(yè)文化比較好的一個非常重要的因素是逐層的信任。公司和員工之間有信任，員工之間有信任，高層、中層、基層之間有信任，所以這類公司的教育成本特別低。大家能往一塊兒想事情，不用內(nèi)耗，因為他們有共性的價值觀和理念。

第四個核心就是實事求是。優(yōu)秀的企業(yè)，無論是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)劃還是市場份額，不會搞一些大而空的東西。他們非常明確企業(yè)能做什么，業(yè)務(wù)怎么做能賺錢，能夠基于市場實際去做預(yù)算。而很多企業(yè)每年做預(yù)算都比較主觀，往往脫離市場情況。比如有些企業(yè)，不管市場環(huán)境怎么樣不好，都表示要增長20%，給股東承諾增長等。但是，要增長企業(yè)就要招人，招人就得相應(yīng)配套投入，而最終市場不支持業(yè)務(wù)的高增長。這就造成企業(yè)成本上去了，利潤卻進(jìn)一步下滑了。那些優(yōu)秀的企業(yè)有時候在業(yè)績指標(biāo)制定上會主動下調(diào)5%或更多，因為市場環(huán)境不支撐企業(yè)的發(fā)展。這是實事求是的概念。

“1999年我在寶潔工作，當(dāng)時寶潔全球業(yè)務(wù)下滑，公司的研發(fā)速度跟不上聯(lián)合利華。聯(lián)合利華新產(chǎn)品推出周期比較短，寶潔新產(chǎn)品推出周期比較長。為此，公司高層做了一些大概念的設(shè)計。但是，新的CEO上臺第一天講的第一句話是：‘同事們，我們要認(rèn)清一點，我們這個公司是干什么的？我們是賣洗衣粉、賣香皂的公司。對我們來說，把洗衣服、香皂的質(zhì)量提高，用比較合理的價格賣給我們的客戶，我們的分銷做得好就可以了。我們不需要搞那么多大概念，我們不要追時髦，我們就是個賣洗衣粉的公司。當(dāng)你意識到這一點的時候，你就知道該做什么了，你把洗衣粉生產(chǎn)好、研發(fā)做好，把客戶的信任建立起來，把洗衣粉賣好就行了。’”王拓軒說，“這就是實事求是，是一個企業(yè)良好的作風(fēng)。優(yōu)秀企業(yè)這些共同的東西值得我們借鑒。”

文化是把雙刃劍

從文化對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)角度來講，企業(yè)文化所起的核心作用就是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為，使大家在戰(zhàn)略問題上達(dá)成一致，在執(zhí)行問題上達(dá)成一致。

德勤中國人力資本咨詢副總監(jiān)李亞珠認(rèn)為：“優(yōu)秀的文化對內(nèi)起到了提升凝聚力與執(zhí)行力的作用，對外能夠幫助企業(yè)不斷識別外部潛在的機(jī)遇和風(fēng)險。很多時候不是企業(yè)的技術(shù)不成功，也不是管理不成功，而是由于企業(yè)文化喪失了對外部的敏感度，致使企業(yè)本身的活性和彈性下降，所以導(dǎo)致企業(yè)走向另外一個階段。”

“任何一個企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和快速成長型企業(yè)，常常會一下子涌進(jìn)很多新人。這些新人與企業(yè)之間會產(chǎn)生磨合成本，他們來自于不同背景，想法不一，行為方式不一，信念也不一樣。企業(yè)文化有一個好處，就是通過文化的統(tǒng)領(lǐng)讓人們思想統(tǒng)一、行為統(tǒng)一、勁往一處使，最后形成競爭優(yōu)勢。”王拓軒舉例說，“那些歐洲小型公司，例如奢侈品公司，他們存在100多年了，他們有非常統(tǒng)一的模式，雖然企業(yè)走得不太快，但是走得很長。在中國，這幾年一些溫州企業(yè)因為大環(huán)境不佳遇到了困難，雖然這些公司都不是很強(qiáng)大，但是這些公司的創(chuàng)業(yè)者和員工長期磨在一起，他們想法非常統(tǒng)一，執(zhí)行力非常強(qiáng)，因而做得非常好。卻是一些企業(yè)，空降了一些人才進(jìn)來，企業(yè)卻垮掉了。因為大家的想法不一樣，沒有共同的信念、準(zhǔn)則和原則在里面。企業(yè)缺乏統(tǒng)一的文化，沒有競爭優(yōu)勢。”

從另外一個角度來說，文化在某些時候?qū)ζ髽I(yè)不一定都起著積極促進(jìn)的作用。在企業(yè)文化里，往往“成功會導(dǎo)致失敗”。2000年，安然公司的倒閉就是一個非常典型的例子。“長期以來，包括哈佛商學(xué)院一直認(rèn)為安然是一個優(yōu)秀企業(yè)，因為安然公司是績效導(dǎo)向型企業(yè)。當(dāng)績效導(dǎo)向過了頭，人們就開始不計代價地追求績效，最終導(dǎo)致很多問題暴露出來，這個企業(yè)最終垮掉了。”

“文化的東西我們要辯證地看，它有時候是一把雙刃劍，做好了是好事，做不好，反過來變成一個負(fù)面的東西。”王拓軒說，“現(xiàn)在最明顯的就是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊。比如金融行業(yè)的銀行怎么賺錢，他們有固定的思維模式，他們就賺利差。但是當(dāng)馬云搞了余額寶，搞了新的金融創(chuàng)新，人們會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在改變游戲規(guī)則。傳統(tǒng)金融企業(yè)如果不去了解自己的思維，總是認(rèn)為自己過去思維模式是成功的，自己做法是成功的，自己不缺乏創(chuàng)新做法，那么傳統(tǒng)銀行就會出問題，就會被消滅掉，就像蘋果消滅掉諾基亞、摩托羅拉一樣。因為環(huán)境變了，你還堅守原來的規(guī)則。過去這些企業(yè)都是成功的好企業(yè)，但是成功導(dǎo)致失敗，因為他們沒有意識到這個環(huán)境的變化和競爭對手的變化。”

三招提升文化建設(shè)

從《2013中國企業(yè)文化競爭力調(diào)研報告》的相關(guān)數(shù)據(jù)中可以看出，中國企業(yè)的文化競爭力較弱。對此德勤認(rèn)為，中國的企業(yè)特別是國企大多是“家庭式”的企業(yè)文化，在這種文化中一把手就是家長，權(quán)力和副手差別特別大，員工在組織中的地位取決于和家長的關(guān)系，而這種企業(yè)文化下企業(yè)的執(zhí)行力和業(yè)績一般比較差。這也是中國的大國企大而不強(qiáng)的原因。“在這一企業(yè)文化背景下，國有企業(yè)往往稱不上團(tuán)隊，更像是團(tuán)伙。他們常常從自身利益出發(fā)，各懷心思，內(nèi)耗嚴(yán)重。這種企業(yè)文化的形成也和中國本身的文化背景和發(fā)展階段有關(guān)。隨著改革的深入和發(fā)展，情況正在向好的方面轉(zhuǎn)變。”

德勤此次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)將創(chuàng)建和管理文化作為管理者最重要的職能：在優(yōu)秀企業(yè)中，管理者對企業(yè)文化建設(shè)的參與度較高，94%的優(yōu)秀企業(yè)的管理者被賦予員工職業(yè)導(dǎo)師的職責(zé)，82%的優(yōu)秀企業(yè)的管理者被賦予企業(yè)文化講師的職責(zé)，顯著高于其他企業(yè)。

德勤認(rèn)為，企業(yè)文化的運行模式是“上行下效”的模式，企業(yè)文化建設(shè)能否落地，關(guān)鍵因素不在員工，而在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。“企業(yè)文化70%來自企業(yè)最高管理者，因為管理者在企業(yè)文化建設(shè)中起著核心作用，大家都是看管理層怎么做。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常跟員工宣傳說應(yīng)該怎么做是沒什么用的，如果領(lǐng)導(dǎo)這樣說了也這樣做了，人們才會相信，否則領(lǐng)導(dǎo)說了也是白說。”王拓軒強(qiáng)調(diào)。

德勤為中國企業(yè)的文化建設(shè)提升提出了三方面的建議。

一是厘清企業(yè)戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略前瞻的角度，厘清企業(yè)價值導(dǎo)向；建立和更新企業(yè)文化理念體系，確保文化與戰(zhàn)略的匹配。

二是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。完善領(lǐng)導(dǎo)力提升和培訓(xùn)體系，加強(qiáng)后備管理隊伍建設(shè)；發(fā)動管理者垂范表率價值導(dǎo)向，發(fā)揮在企業(yè)文化管理中的巨大作用。

三是實現(xiàn)制度匹配。完善人力資源制度體系，尤其是人才的保留和激勵機(jī)制；以企業(yè)文化理念為標(biāo)準(zhǔn)，審視和完善相關(guān)制度體系。

德勤中國管理咨詢?nèi)肆Y源咨詢服務(wù)主管合伙人王大威向《國企》記者表示：“企業(yè)文化建設(shè)的重要性已經(jīng)得到越來越廣泛的認(rèn)同。以上三個環(huán)節(jié)的管理改善，能夠有效幫助中國企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)文化綜合管理能力和文化競爭力，從而促進(jìn)經(jīng)營管理績效的提升，并最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。”