國企改革要清晰定位

我們不能簡單學習淡馬錫等國外的國資管理模式，因為兩國國有企業的狀況不同

“多年來國企改制的成功經驗告訴我們，必須有外部投資者的進入。只有體制的變化才能帶來機制的變化，才能讓企業持續保持活力，否則它們的機制活力最多保持一年?！?月11日，在中國投資協會大中型企業專業委員會召開的“混合所有制下新一輪國資國企改革重組研討會”上，中美嘉倫國際咨詢（北京）有限公司總裁潘朝金結合多年國企改制經驗的實操演講引來參會央企和民企的熱議。

事實上，在被視為“國企改革元年”的2014年，混合所有制浪潮正如火如荼，對國資監管變革的探討也此起彼伏，但也呈現出“上熱下冷”的局面。前不久，財政部企業司相關負責人向媒體展示了新一輪國企改革的路徑。根據中央改革領導小組的分工，2014年財政部負責牽頭完成的任務有：形成完善國有資產管理體制的意見，提出國有資本投資運營公司的組建試點方案等。由此，業內對財政部在這輪改革中究竟應該扮演怎樣的角色有了新的爭論。

國企改革究竟如何更好地推進，國資委監管又要如何調整才更符合實際？為此，《國企》記者專訪了潘朝金總裁。

國資做大做強

《國企》：當下混合所有制已經成為熱點，很多央企和地方國企動作比較大。就您的觀察來看，此次改革有哪些特點，推進得如何？

潘朝金：特點有四個。

第一，多方聯動改革。國企改革是一個系統工程，只動下邊不行，國企要改，國資管理要改，頂層的政府配套也要改。過去的改革大部分僅限于股權形式的變化，未改變管理機制。國資體系不改，國企難發展。從各省市調研來看，如果政府改革滯后，直接影響國資體系改革。

第二，這次是增量改革，強調外部有活力的資源注入。只要能帶來活力，可以是民企、國企或者外企。

第三，側重機制的轉換，要一系列改革措施配套。此輪改革中需要建立人的選拔、任用、中長期激勵、職工持股等機制。之前國資委對下邊的機制建設就比較弱，比如早已下發的分紅權幾乎沒怎么施行。

第四，會與資本緊密相連。上海的改革就存在自己的創新，改革處處與資本連接，與上市公司、PE等資本聯系。這次的國企改革會進一步市場化、資本化。

回溯歷次國企改革，每次走在前面或者亮點突出的都是地方國資。這次也不例外，很多地方改革方案和細則都已經出臺，而中央的依然在醞釀中。因為地方資源集中，對國資改革認知容易統一，操作起來容易。加上，很多地方深化改革委員會組長都是?。ㄊ校┪瘯洠械胤秸哔Y源、政策下推比較容易。而中央需要把各個部委意見集中起來，利益牽扯較多，邊界理不清，動起來困難。為什么說國企改革是老大難問題？老大不出面，當然會難。

《國企》：您提到過引入PE參與混合所有制改革，您是怎樣考慮的？

潘朝金：實際上，PE作為一種新的資本形態和直接融資手段，又具備非國有市場主體，有助于解決目前國企改革和發展所面臨的主要問題。首先，PE具有提供大規模增量資金、不尋求控股、階段性持有、介入公司治理、提供增值服務等特點，可以滿足國有企業改革和發展的資金需求，幫助企業改善股權結構，建立權力制衡與激勵約束機制，實現國有經濟調整、建立規范法人治理結構、提高市場經營運作能力和效率等目標。其次，具有海外資源與背景或有外資LP的PE，能夠為國企引入國際資本和資源，以合適的形象和結構進入海外市場，引薦合作伙伴，在世界范圍內整合國內和海外資源優勢，提升國際競爭力。最后，主權基金、社保基金之類的機構投資者，LP的資金來自公眾，經營對象不是一般企業而是資本，由此形成資本經營和企業經營的“分離”，是一種長期穩定的投資。它們入股，使國有企業成為另外一種形式的全民所有制企業，而且投資收益能夠直接用于全體人民，比如彌補體制轉軌中的歷史欠賬等，使“全民所有”回歸全民分享的本質。

作為一種新的探索和嘗試，可以在一些非關鍵領域的中小型國企進行試點。大力發展具有公共背景的中國PE是推動國企并購重組改革的重要模式。盡管這是個復雜的系統工程，面臨眾多挑戰，但這或許是改革國有企業的有效辦法。

明確權利邊界

《國企》：您如何定位國有資本投資和國有資本運營公司？

潘朝金：十八屆三中全會提出，“組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組成立國有資本投資公司”。但是到現在為止，沒有文件專門解釋國有資本投資公司和運營公司的區別和作用。在國有資本存量很大的情況下，運營公司或者投資公司肯定是由出資人來組建，從管資本的角度發揮作用。但是，兩者有一定區別。國有資本投資公司作為財務投資，主要以保值增值獲得效益為主要目標，立足于培養新興產業和新的經濟增長點，比如誠通和國新公司。投資公司主要是管股權，沒有投資邊界，民企、國企或者外企都可以投。而國有資本運營公司的宗旨是推動產業升級和經濟結構調整，獲取更長久、更穩定的投資回報，需要有行業邊界，比如軍工、能源、電力等板塊，目的是帶動某一個行業的發展，培養企業成為產業中的龍頭，在全球優化配置資源，進行產業內深度重組改革。

《國企》：兩級架構變成三級，國資監管能“換湯又換藥”嗎？改革結果是否會出現業界部分人所擔憂的兩個極端，即要么管得太多太細，要么過于放開而造成國有資產流失？

潘朝金：不應有這些擔心。表面看起來層級變多，但是實際上權利更清晰，效率更高。這次改革是用企業的方法來管企業，并不是要管得太多太細，核心是看如何管，哪些該管，哪些不該管，權利邊界在哪。

當下，國資委的職能是三合一，兼具出資人、規則制定者、監管者的角色。這樣的職能安排本身存在利益沖突，好比國資委既是領隊加教練，又是裁判，非常不合理。而且國資委對下管理幅度和強度過大，管不了，管不好，有些沒法管，所以管什么就很重要。因此，國資委把出資人職責、大部分管理職能和運營權下放給平臺公司，主要監督幾家平臺公司就行，對平臺的規范性負具體責任。平臺公司的任務就是選班子、定戰略、建制度，在自身董事會確立之后，用完全市場化的方式幫助下邊的國企建立各項制度，用市場化方式選撥企業的董事會和經營班子。這樣才能從根本上解決混合之后的專業化、職業化、規范化。國資委關注點在收益權，要考核、監督，而平臺公司是要真正按照市場原則管理企業，不干涉企業的經營活動。因此，公司章程要非常清晰，要明確各個主體的權利邊界，要有法律效力，然后按照它去實施。這樣的結構就能保證每個層級各司其職，會帶來更高的效率和更快的市場反應。

以前，國資委主導的很多企業改制行政化色彩很重。這次一定要多面向市場。平臺公司要站在全球視野去推動產業發展，甚至平臺公司不一定是國有獨資的，國際資本可以進入，保持控股地位就可以。只要是有助于提高國有資本活力、提高國有資本管理水平、盡快幫助國企國際化的舉措，都可以嘗試。

《國企》：關于國有資產監管體制將如何變革，當下存在兩種代表性的觀點。一是國資委→國有資本經營（投資）公司→國有企業；二是構建淡馬錫模式，即財政部→國有資本投資運營公司→國有企業。您覺得哪種更符合實際？

潘朝金：從近來財政部企業司負責人的談話來看，財政部在本輪國企改革中處于更加活躍的位置，擁有對頂層設計的話語權。

長期來看，財政部作為出資人，國資委作為像證監會一樣制定規則的監督機構，下邊設立平臺公司，再下邊是國有企業，這樣的架構是比較合理的。將來政府應該設立專業的機構去不斷研究國資如何發展，如何布局，如何在國際上配置資源，而非簡單的行政管理。要有理論的研究深度，同時正確地引導社會輿論。

短期來看，第一種模式更符合現實。國資部門向監管職能轉型，從管人管事管資產向管資本轉變，包括通過監督規范性和收益權來管資本，關鍵是要放權。國資委主要管三件事——收益權、董事會，以及重大事項審批。當然不同分類企業重大事項的標準不同。

我們不能簡單學習淡馬錫等國外的國資管理模式，因為兩國國有企業的運營環境、經濟目標有所不同。新加坡沒有經濟結構調整問題，資本的收益是關鍵，管資本是非常容易實現的；而我國有復雜的工業和經濟結構，國企不僅要收益，還要調控經濟、保障民生和應對日趨復雜的國際競爭局面。我們要學習的是其規范和規則。

《國企》：當下對于國企改革中國資委角色的轉變，業內不少專家提出應該成立中國企業國有資本監督管理委員會（簡稱中國企監會）。您怎樣看待這個觀點？

潘朝金：我比較認同。國資委如果將出資人職責下放到國有資本投資公司或運營公司，而國有資本投資公司或運營公司所關聯的實際運營企業又不僅僅是113家央企，那么，國資委要對國有資本投資公司或運營公司履行監管職責，監管范圍必然要擴大，權責也必然在現有基礎上有所上提。

當下，國資處于一個分離的狀態，金融類企業是財政部管，還有很多部委旗下眾多的央企都不歸國資委管，只有這113家央企屬于國資委管轄。這樣并不符合經濟規律的發展。比如很多央企在搞產融結合，據我們初步統計有78家央企涉足銀行、信托、證券等金融領域，這是企業發展的規律使然。所以，分割管理從長久來看并不符合企業發展規律。像這次聲勢浩大的上海國資改革，就沒有將產業和金融分開管理。長遠來看，國資委應該轉型成企監會，將所有企業納入監管。這樣，國資委未來的定位就是定規則，抓監督，類似于證監會或者保監會。當然，前提是這些不同門類企業的管理方法都已經健全，而不是全包在一起用同一個方式管理。國資委要培養和引入更多的專家型管理者，行政管理職能機構也要相應地轉變為專業監管職能，增加研究與規劃的力量，等等。

編輯/伯倩 chinasoe@foxmail.com