誰為追逐銷量買單？

“做業務，銷量就是一切！”“連續兩個月業績為零，月底讓他走人吧！”作為企業的職業經理人，可能常常聽到這樣的話。說話的人有時是區域經理或銷售部經理，有時是企業總經理和老板。誠然，企業追逐銷量沒有錯，錯就錯在走向“片面”和“一味”的極端，而忽視企業其他管理工作，最終導致經營管理失去平衡，使企業經營慘淡，甚至是品牌淡出市場。

追逐銷量，是很多企業的通病。對大多數中小型企業來說，銷售是第一位的。企業若是連續幾個月總體業績為零或銷量下滑，擺在企業營銷管理者或業務員面前的只有三條路。第一，迅速進行市場調整，找出新的營銷策略，爭取扭轉營銷“困境”；第二，請教名師指點迷津，尋找營銷“突破口”；第三，迫于公司及市場的壓力，企業“斬”帥換“將”，重新招聘營銷管理人才。

俗話說：“兵無常法，水無常形。”營銷也沒有定式。不同的時期、不同的環境、不同的區域、不同的產品、不同的促銷手段、不同的公司、不同的營銷團隊、不同的企業文化、不同的老板素質、不同的營銷戰略、不同的財務管理制度等一切因素，都與“銷量”有著直接或間接的關系。簡單地說，從公司營銷組合的4Ps（產品、促銷、地點、價格）到4Cs（顧客、價值、便利、溝通）及企業的S（優勢）、W（劣勢）、O（機會）、T（威脅）分析，我們知道銷量的提升來自方方面面。如果企業只是片面追求銷量，而不進行資源的有機整合、戰略和危機的管理，最終將造成企業自己不情愿的“買單”。

銷量目標急功近利

目前，大多數企業考核中存在的嚴重問題，就是把銷量（業績）作為考評員工稱職與否、合格與否的唯一尺度，短期看銷量，重結果而不看過程。其實這種傳統的考核方法是不科學的。它帶有一定的主觀性和非理性，會挫傷一部分業務員的積極性，還會導致優秀業務員的流失。

舉一個例子。

趙明是廈門某建筑裝飾材料有限公司的副總經理，主要負責公司的營銷及企劃工作。2000年初，公司準備開發國外市場，把品牌打出國門。為了配合公司，人力資源部門派人去廈門市人才市場招聘外貿業務人員。該批業務人員進公司后，首先了解了公司的企業文化、規章制度，以及營銷政策。接著，公司對他們進行企業產品（包括生產流程、生產原材料、產品賣點等）培訓、營銷技能及與“老外”打電話、溝通的技巧培訓。

經過一段時間的培訓，公司讓他們分別寫出自己的學習心得及如何針對公司產品去開拓國外市場的營銷計劃書。那段時間，大家每天都看到他們幾個業務員坐在電腦桌前，有時放下鼠標，拿起筆做記錄；有時，拿起電話，打起“國際長途”；有時背著“業務包”去了解產品行情。很快，三個月快過去了，他們依然拿不出營銷計劃書，更談不上“銷量”。第三個月末，老板沉不住氣了。晚上趙總剛準備睡覺，老板電話通知，要求明天解聘三個業務員，理由是“一個季度沒有一點業績，一個月每人1500元工資打水漂了”。其實，大家早有觀察，老板看到的是眼前，是“急功近利”，即招聘過來人才馬上要有回報。但憑著多年的管理經驗，趙總認為他們不久就會給公司“帶”來訂單。第二天，趙總上班準備為幾名業務員“擔保”，可剛進入辦公室，業務員小馬向他遞交了辭職書。不用說，小馬已觀察出老板要向她“開刀”，這位性格倔強的東北女孩“知趣”地辭職了。

但是，考慮到他們已經很熟悉公司產品，了解同行業國外行情，下個月就可能有“銷量”，趙總便在總經理面前極力“保薦”老板正想要“開掉”的另外兩名業務員，并通過激勵方式給他們加油“打氣”。四月初五，如趙總所愿，他們遞交了營銷計劃書。四月中旬，當業務員小王告訴他“四月下旬，美國和加拿大的客戶要來公司實際考察”時，趙總無比欣慰，事實證明他是正確的。經過一番努力，最終加拿大的客戶和公司簽下了500萬件產品的年銷售合同。另外兩名業務員本年也分別和美國客戶簽下了300萬件和400萬件的大訂單。

很多企業老板整天對優秀的銷售管理人才表現得求賢若渴，總是埋怨：“我找的怎么都是沒用的業務員？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其實，人才就在老板身邊，卻不懂得怎樣珍惜和利用，反而急功近利地將人才趕走了。

銷量考核過猶不及

無獨有偶。在銷售的過程管理中，大多數企業在對業務員進行考核時，往往把業績（銷量）擺在第一位，并且把銷量作為發放業務員工資、資金及晉升的唯一標準。

2006年10月的一個晚上，幾位企業界的朋友聚在一起聊天。其中，一個朋友向大家大倒苦水。原來他經營一家快速方便面公司，由于競爭對手不斷推出新品，他迅速調整自己的產品策略，研發出一種“過橋米線”。他采取空中拉動、地面推廣的營銷策略，并制定了新的薪酬方案，即下不保底、上不封頂的高提成獎金制度。可新品上市一年多依然銷量不佳，去掉廣告及促銷費用幾乎沒有盈利。從朋友的苦衷，我們不難看出他犯了一個最大的錯誤，就是制定了沒有底薪的高額獎金提成制度。朋友沒考慮到市場的操作難度，業務人員當然只推廣好賣的、容易上量的產品。

可見，如果片面強調銷量而忽視了市場運作過程的各個因素，包括促銷效果、市場占有率、售后服務頻率、客戶滿意等，以及銷售過程中的客戶拜訪量、市場開拓率（終端網點開發率）、終端培訓次數等指標考核，同時沒有根據公司的實際情況，針對長、中、短期銷售目標和業務人員具體職責及不同的分工進行考核，用“銷量”把業務員一棍子“打死”，單純采用不合理的高額提成考核制度，促使業務員把銷量看成保住“飯碗”的前提、晉升的條件和加薪的途徑，他們就會對公司分配的營銷工作有取有舍，片面地去抓能帶來“銷量”的工作，對其他工作“偷工減料”、“短斤少兩”，尤其不會做那些新品及高價品的推廣工作，造成公司的營銷工作受阻，一些體現不出“銷量”的工作無法得到真正的落實和開展。

因此，企業用“銷量”來評定一個業務員，只是代表了公司股東和經銷商的利益，而不能代表員工的利益。沒有員工的滿意，又怎能有客戶的滿意？客戶不滿意又何來銷量？只有掌握更多的終端客戶，才能帶來銷量的持續增長！否則，那只能算是企業的一種短期營銷行為。

在一個季度、半年、全年例行評定業務員是否達到預定銷量目標的定期考核，其實是只注重公司財務目標的實現而非日常行為的考核和管理。銷售管理中，只有在平衡卡記分法思想的指引下，以業務員和團隊日常關鍵業績指標（KPI）和關鍵營銷事件記錄（KER）為考評依據，才具有真實性和客觀性。

銷量背后潛藏“危機”

用銷量作為一個主要指標去考核業務員，不僅會給公司的銷售及人力資源管理帶來一定負效應，而且對公司愿景及長遠計劃的發展也是不利的。在企業追求銷量的過程中，潛藏著許多危機。

在銷售上，很多企業對竄貨現象深惡痛絕，卻總也治不了。其實，從某種角度來說，銷量也是導致經銷商竄貨的誘餌。目前，多數廠家跟經銷商簽訂合同時，其中一條就有“達到多少銷量，返利多少百分點”。為爭取高百分點返利，經銷商便采取竄貨的方式來提高銷量，以獲取更多的利潤，結果是破壞了市場的正常運作，給公司的銷售管理帶來諸多麻煩，增加了銷售成本。

為了銷量，公司常常壓貨于商場，銷量沒提高，反而賠了錢。一家日化公司為把自己的產品打入超市賣場，提高產品銷量，便找到一家在某城市中心地段的超市。按照這家超市的有關規定，要收取進場費，導購員工資費用、柜臺費、店慶費、節日促銷費等多種費用達10萬元。而由于該公司品牌知名度低，產品進入超市后幾乎無人購買，經過公司的各種促銷措施，銷量還是不樂觀，結果被超市淘汰，半年來公司虧損7萬元。

回眸三十載，有多少名牌企業當年是“英姿勃發”名噪中華，而如今是“銷聲匿跡”、淡出“舞臺”。從“三株”倒地、到“紅桃K”斷血，再到2004年的蒙牛事件、寶潔公司的SK-II產品被消費者質疑，直至最近茅臺酒“降價不走量”等，都證明了企業單純追逐產品銷量而忽略“危機”管理的后果。毋庸置疑，企業如果忽略品牌建設、渠道拓展、產品研發、成本控制、人才培養、質量管理、客戶關系管理以及危機的處理等，而一味追求銷量的“井噴”，那么，最終企業追求的可能就是“一現的曇花”或者是“悅目的肥皂泡”！

縱觀歷史，前車之鑒，為了銷量，最終誰在痛苦買單？因此，企業在追逐銷量的同時，不僅要制定策略、計劃，而且要抓住有利時機、注重營銷細節及資源的整合，還要統籌安排、全面均衡，做到“該出手時再出手”，切記不可隨意“亮劍”。在這里，請大家記住英國詩人羅伯特·勃朗寧的名言——“少，就是多！”