內控的卓越之路

未來十年，中國企業需要推動內控從規范走向卓越，走出內控發展的迷茫之地，通過內控變革化解內控危機，承擔更加重要和關鍵的責任

“面對新時代的來臨，我們將不再為內部控制工作的定位而困惑，而是集中思考內部控制如何真正幫助中國企業完善治理結構，提升管理有效性、創新能力和資源配置效率，使內部控制成為一種真正為企業創造價值的持續改進機制。”德勤中國企業風險管理服務華北區主管合伙人謝安告訴《國企》記者。

說起十年前中國企業風險內控的建設狀況，有著15年企業內控專業服務經驗的謝安直搖頭。他說：“為滿足薩班斯法案的要求，2004年開始，在美國上市的國有企業紛紛聘請專業咨詢機構，開啟了內部控制建設與評價的有益探索。在此過程中，雖然所有的企業都逐步認識到了內部控制的必要性，也認識到內部控制是董事會及其管理層的職責，并在企業與內部控制相關的制度規章中明確了此類職責，但是許多企業只是以滿足監管要求為目標，內控建設主要是做表面文章，形式化操作，內控建設成果經常被束之高閣，或者內控與管理各行其道。”

中國企業內控困局

6月5日，德勤對外界發布了《中國企業內控十年專題報告》（以下簡稱《報告》）。《報告》指出，過去十年，中國企業內部控制面臨著諸多危機與困境，主要表現為三個方面。從內控目標層面觀察，企業需要處理戰略定位和組織定位的危機。從內控建設的層面分析，企業需要面對內控手冊更新及流程優化和信息整合的困境所帶來的挑戰。此外，企業也非常容易陷入判斷內控有效性以及如何更好發揮其監督作用的困境。

謝安告訴《國企》記者，在中國現行經濟體制下，大部分企業內控是政府主導下的內控，并非企業自發行為，缺乏實現戰略目標和管理提升的內在訴求和原動力。相當多企業從滿足披露需求、上級監管要求、老板的關注領域開展內控建設，沒有將內控建設與企業戰略有機結合，沒有把內部控制與企業變革有機結合。

這使得“內控戰略驅動力缺位”，一是無法有效促成戰略目標實現，二是變革力度不足。許多企業未按照業務流程內在規律和流程優化要求執行，未推行相應的組織變革，導致內控建設“新瓶裝舊酒，換湯不換藥”。

同時，內部控制被“人”隨意逾越，導致管理問題層出不窮。在中國傳統文化影響之下，領導者的“官本位”思想嚴重，一些領導者利用自己在決策中的核心地位，對內控要求視若無睹，導致企業現有控制失效。同時，一些部門為了追求自身利益，出現了團體串通舞弊的問題，更是讓內部控制形同虛設。

目前，企業在內控建設方面的困惑，主要是內控手冊更新不及時、流程優化不到位和內外部信息失真的困境。此外，很多企業并沒有設立獨立內控或風險管理部門，而是把內控工作放到審計部、財務部、企業管理部、法律事務部等不同的部門，歸屬較亂，同樣削弱了內控本身的定位。嚴重的時候，內控人員甚至對其長遠的職業規劃產生了質疑。

謝安指出，除了上述問題外，內控評價也面臨困境。這種困境主要表現在“無法全面評價企業內控有效性”和“缺乏專精，整改乏力”兩方面。

美國的內部控制只針對與財務報告相關的內部控制進行評價，而中國的內部控制涉及財務報告相關內控和非財務報告相關內控，涵蓋廣，做到面面俱到是非常大的挑戰，如何給出客觀、公允的評價是未來中國企業內控從規范到卓越值得探討的問題。

從規范到卓越

冷靜思考過去，對于未來十年的發展，德勤認為中國企業需要推動內控從規范走向卓越，走出內控發展的迷茫之地，通過內控變革化解內控危機，承擔更加重要和關鍵的責任。德勤北京企業風險管理服務合伙人趙健認為，中國企業要真正實現風險內控從混亂到規范再到卓越，必須做好以下幾個方面的工作。

一是創新推動的責任。內部控制工作本身是一個持續、完善的動態機制，并且可以通過內部控制評價工作看到企業整體運營管理的全景，能夠更為全面地識別企業現階段存在的問題以及未來面臨的戰略風險、變革風險。

二是推動企業戰略目標的實現。隨著公司面臨的外部環境不斷變化，全球性“風險社會的到來”以及業務的飛速發展，正確的戰略設定和執行尤為重要。缺乏明確的發展戰略或發展戰略實施不到位，可能導致企業盲目發展，難以形成競爭優勢，喪失發展機遇和動力；發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。未來企業很多問題并不是戰略制定的問題，而是戰略執行的問題。內控本身的要求以及內部控制所接觸業務的全面性，使得內部控制成為保證公司戰略執行力的重要手段，而內部控制部門將成為承擔推動企業戰略目標實現的最為合適的部門。

三是推動企業變革和創新激情。一般企業沒有管理創新的部門，內控的定位是全層面、各職能的管理，因此內控部門天然地可以幫助董事會和管理層關注企業的發展，也可以作為推進管理創新的手段。控制活動本身就是企業關鍵管理手段的概括總結，內部控制評價可以有效評估企業每個關鍵管理手段的有效性，以內控評價帶動企業的自我診斷，結合與行業標桿企業的對標，評估企業的成長潛力，從而找到企業管理創新的著力點。內控通過體檢和活力診斷的工作機制，找準企業發展的短板，借鑒先進經驗，促進企業的持續創新，實現企業的自我快速提升，點燃企業的發展激情，推動企業的活力迸發。

四是推動內控部門的自我提升。內部控制的本質是控制人。因此，人是企業內部控制最關鍵的要素。所謂的制度、流程、手冊等是做好內控工作的方法論和專業工具，但內控要落地、創造價值，要靠人的作用來推動。一把手、領軍人物很重要。企業的一把手是內控第一責任人，是最重要的推動者，領軍人物決定了內控能做到的高度。一把手、領軍人物的自我評價和外部監督是做好內控的第一要素。

獨立的內控（風險）部門和集團管控密不可分，一個集團很難只用一種模式，特別是現在多元化、差異化的集團內部如何管控，管控的出發點應基于內控。如果下級企業內控強，那么集團可以更多地放權；如果下級企業內控弱，那么集團管控就要加強。集團管的是底線、紅線，需要把更多的經營權下放給經營單位，讓他們敢于決策，貼近市場。

建立系統監督體系

中國企業經歷了內控十年的建設，監督體系已經有了長足發展，很多企業的監督體系涵蓋了內部審計、紀檢監察等職能領域。謝安告訴《國企》記者，為了最大程度地發揮監督作用，企業需要建立起以內控評價為核心的大監督體系、崗到崗的自我監督體系，并向內部控制的專精方向發展，推動運營能力的提升。

謝安認為，大監督體系的核心是考核和追責。績效考評控制要求企業建立和實施內控的績效考評制度，對企業內部各責任單位和全體員工的內控工作效果進行定期考核和客觀評價，實現精確定位、精準考核。一是清晰業績清單。按照內控規范，將企業、部門、員工責任細化到指標、量化到數字，建立企業級指標、部門級指標和崗位級指標，并且將這些業績指標與控制活動相匹配。明確風險控制責任到崗、到人，對風險實行剛性控制。二是按考核結果兌現獎懲，按業績考核得分分配績效獎金，建立《員工內控業績檔案》，作為選人用人、崗位晉級的重要依據。同時，對內控效果做出總體評價，對重要風險、重大風險控制情況實行責任追究。美國薩班斯法案對在美上市公司做出嚴格的法律追責要求。目前，中國只有五部委發布的規范性文件，沒有明確的追責條款。政府應以立法形式把企業內部控制的追責條款寫入會計法當中，提高企業外部的內控合規法律層級。

中國企業在進行內控建設時多采用自上而下的推動模式，充分體現了內控建設的一把手特性。但對于管控層級多、管理線條長的大型集團性企業，為了實現內部控制與企業的生產、經營的緊密關聯，切實規避內控與制度兩張皮現象，充分體現內控對企業效益提升的實效性，則需在內控建設發展到一定階段時實施內部控制的崗位推送，以崗位風險識別和內控建設為出發點，“自下而上”與“自上而下”相結合地進行內控體系建設，實現內控與經營管理的無縫對接。

在經歷了十年的內控探索后，中國企業的內部控制建設已經具備一定的規模。謝安認為，為進一步推動內控提高企業效率和效益，內控建設應在企業管理的重點領域做專做精，進一步深化和提升，在全面覆蓋的基礎上實現重點領域的重點管控。在對內管理方面，緊抓重大決策、重大項目和大額資金管理；在對外控制方面，深化客戶管理、供應商管理和渠道管理。

為實現內控的專精發展，做內控的人自身要專業，要綜合，不光要知道不對，還要知道為什么不對，企業現有策略是否能滿足戰略的要求等。內控的專精發展，實際就是從戰略、運營、管控、人到基本執行細節的深度展開。