績效考核緣何不能提高績效

A公司有員工800多人，有30年的發(fā)展歷史，推行績效考核已經有20年，但廠區(qū)及生產車間各個工作現場仍然存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現象。

B公司有員工400多人，推行績效考核已經有15年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂。

C公司有600人，推行績效考核也有10個年頭了。由于各部門KPI制定不合理，導致生產和質量管理兩個部門因為出貨的時間和質量問題經常互相扯皮。

D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績效考核后比實行考核前更加缺失團隊精神？

在筆者的管理咨詢過程中，經常遇到類似的對國企績效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業(yè)帶來相應的“績效”，反而會激發(fā)公司的內部矛盾……

誠然，不成功的國有企業(yè)績效考核就是如此。殊不知，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了就會讓人患上“風濕病”。那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意、老總叫好、企業(yè)受益呢？筆者認為，績效考核要做好十個方面的工作。

與人力資源掛鉤

績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設計，考核工作的組織，考核過程的溝通，以及考核結果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業(yè)績效考核工作由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關心與“薪資掛鉤”的分數。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數”，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關注，對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等具體細致的重要工作從不過問。在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅扮演了一個“陪襯”的角色。這種拋開“人力資源問題”的績效考核不僅不能去深層次地發(fā)現問題、解決問題，制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且容易造成“非人力問題”，還不如不考，考了又能企業(yè)帶來什么好處呢？

杜絕平均主義

由于很多企業(yè)組織機構實行扁平化，所以一般各個部門除了經理外最多有3～5個下屬，個別科室只能是一個領導一個兵。按中國人的習慣，往往上司家里有事下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來去開展工作。盡管每個下屬表現差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工履行崗位職責的好壞通過指標客觀、量化、直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績效體系設計上存在平均主義現象，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團隊意識弱于個人意識。

從結果到過程

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，企業(yè)只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業(yè)達成管理目標。績效考核的是結果，重心是評價；績效管理的是過程，是一個管理閉環(huán)，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效結合起來，才能確保績效的實現。如果企業(yè)績效考核只關注結果，忽略績效實現的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監(jiān)控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說不準還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監(jiān)督才是推動績效提升的關鍵所在。

重視長期利益

某化工企業(yè)推行績效考核制度已經有四個年頭，銷售人員的工資結構是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。業(yè)務員小王為了得到高工資，在和蘇北的經銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產品返利點數提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數企業(yè)績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現象。企業(yè)績效管理的一個通病就是只重短期不重長期，造成績效近視。績效近視的一個重要表現就是不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系，片面關注企業(yè)內的業(yè)績狀況，對于外部利益相關者考慮得很少，甚至沒有考慮，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯。因為，決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內部，還包括外部利益相關者。績效管理不僅要重視企業(yè)內部績效的實現，而且要重視與外部利益相關者保持良好關系。企業(yè)在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

區(qū)分考核頻率

績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月、年結合或者季、年結合進行；二是員工績效，應采取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核的側重點不同，可以把月度考核重點與公司績效掛鉤，把季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質等掛鉤。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現考核對象的問題并進行績效面談及培訓輔導；若企業(yè)績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定的、量化的、定性的目標相比對。由此可見，無論是績效考核的頻率過高還是過低，考核都將沒有意義。緣于此，筆者建議對公司業(yè)務人員的考核頻率應該高一些，即進行月度或季度考核；對企業(yè)的支持人員的考核頻率應該低一些，即采用季度或半年一考核。

重視創(chuàng)造企業(yè)整體價值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士納為IBM帶來業(yè)績考核的新辦法，打破了IBM的大鍋飯，讓大象也能跳舞。但他曾經說過，由于企業(yè)考核什么員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動、動而無勁，因為發(fā)生的事情與個人考核業(yè)績無關。另外，由于公司的業(yè)績考核強調的是對各部門進行單獨考核，因此，各部門都傾向于為了完成各自的業(yè)績目標而爭奪資源，忽略各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯系，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量。毋庸諱言，這種情況也無助于激勵企業(yè)整體的價值創(chuàng)造。

管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數企業(yè)績效考核的一個“通病”。在現代企業(yè)中，如果分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。團隊合作不僅是企業(yè)追求的團隊精神及企業(yè)文化的一種表現形式，而且是企業(yè)創(chuàng)造價值、真正實現績效考核目標的重要方式。但是目前很多企業(yè)的績效考核制度，多數是強調個人績效的，而不是團隊合作的。如果績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實惠”大于團隊業(yè)績，整個團隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標呢？這也是績效考核反而讓很多企業(yè)更加缺乏團隊精神的根本原因之一。

增加員工原動力

另一個問題是只看績效，不論行為。若績效考核只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，不注重員工創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮，企業(yè)只強調“績效”方面的工作，不強調“績效”外的員工個人及職業(yè)發(fā)展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力。顯然，這樣的績效考核會束縛員工的“手腳”、影響員工正常績效水平的發(fā)揮。因此，企業(yè)要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是為績效表現低的員工找原因、找差距，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造。

不能重基層、弱中層、缺高層

筆者曾在一家國有企業(yè)的企管部發(fā)現一張年終公司各部門員工出門次數統計報表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層（各系統分管副總）的出門情況，甚至負責考核的企管部門經理年出門次數也是一個“估計的數字”。大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢？有人做過調查研究，發(fā)現企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的科研技術人員，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果績效考核只是面向基層，被當作約束、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身的存在就不合理，或者說缺乏“法理”上的正當性，自然就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實現既定管理目標。

發(fā)揮績效考核正能量

W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產部各班長對所轄班組員工進行年終考核，有一項對員工的操作技能的評價分為四檔：A（熟練）、B（一般）、C（不熟練）、D（較差）。快到年末了，班長考評完沒有把考核結果向大家公布。這天班組里的小周家里有事要找班長請假。班長不在，他無意間看到辦公桌上一張自己的考核表。小周發(fā)現班長對自己操作技能的評價是較差。看到這種考評結果他感到憤憤不平。他想，自己進公司工作已十年零二個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價。在深深地體會到考評結果的不公平的同時，他也開始自我反省：工作中雖然都能按照班長要求完成工作任務，但是自己性格太直，不注重討好班長。

從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價。用這種心態(tài)來對待考評，帶來了嚴重的不可預估的負面影響。另外，作為班長應該反思：員工進公司十年多了，仍然操作技能差的話，身為直接主管是否應該檢討自己是不是盡到了主管的培訓輔導責任？由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到一定正激勵作用，激發(fā)員工的工作熱情。

不能主管說了算

績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價。而很多企業(yè)在進行績效考核時，只是主管考核的部門比如企管部進行考核，或者是被考核部門的主管說了算。這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標，不能真正體現被考核者的績效。企業(yè)在條件允許的情況下，可采用360度全方位的考核方法，盡量杜絕縱向的上下級的定性考核，能量化的盡量量化，最終讓績效考核走上“成功”之路。

此外，績效考核還要注意做好“日班會、周計劃、月考核、季小結、隨時查、年更新”等一些簡單化的步驟，才能讓它真正起到一個穿針引線、由點到面的整體作用，把員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極限。只有讓考評結果真正讓員工滿意，讓企業(yè)受益，才是企業(yè)推行績效管理的初衷。