變與守

作為中國房地產界的標桿性企業，萬科自始至終都被鎖定在聚光燈下。此前多年專注于住宅開發的萬科近兩年可謂動作頻頻—重新涉足商業地產，出海合作開發項目，收購徽商銀行等，及至去年年中明確提出向“城市配套服務商”轉型。而郁亮帶隊走訪小米、騰訊等互聯網公司，則徹底引爆互聯網思維能否重構乃至顛覆房地產業的探討。

但萬科也在面臨被超越的挑戰。2013年，萬科雖以1709億元的銷售額，連續6年位居榜首，但與身后的綠地、萬達等的差距卻是逐年縮小。尤其是當萬科將今年的銷售目標定為保守的2000億元，遠低于近年增長迅猛的萬達、綠地都為2400億元的目標時，業界紛紛預測，或許明年就是萬科“老大”退位之時。

萬科似乎另有所圖。“被超過沒有關系，真的不在乎這個事情了。”萬科總裁郁亮在萬科2013年業績發布會上說，對于已經進入下半場的內地房企而言，再以規模來判斷，只能是規模越大越危險。郁以自己女兒的成長舉例，“青春期前，我用一年長了幾公分來證明我女兒確實成長了，沒白養她。過了青春期，個子不再長了，但心智更成熟，力量更強大，能為自己和社會承擔更多責任，是不是更好？”

這一系列眼花繚亂的新舉措和新思維，的確超越了過去房地產企業單純拿地開發、建房、銷售的常規邏輯。2014年恰是萬科成立30周年，步入而立之年的萬科真的不在乎規模了嗎？下一步將向何處去？

從被動到主動

眾所周知，在過去的30年里，萬科曾先后介入過超市、礦泉水、影視等領域，也曾開發過商業地產和寫字樓，但最終王石剝離了這一切，用住宅專業化、規模化這一路徑實現了萬科的超速發展。然而隨著中國房地產市場的政策和基礎環境發生了巨大變化，單一住宅開發的模式困境逐漸顯現。

“萬科做商業最開始的確屬于被動型。”商業地產服務商RET睿意德執行董事張家鵬對《環球企業家》表示。在他看來，在土地公開招拍掛、地價相對合理的年代，萬科依靠強大的品牌、多元的融資通道可以快速擴張，但現在招拍掛市場正在發生變化，尤其是一線土地市場地價高企，非萬科所能容易獲取。另一方面，地方政府出于城市經營需求，在出讓土地時已經更多采取盤活存量、城市更新的方式，要求開發商具備商業物業、產業開發的綜合經營能力。

“樓面價都超過一萬六了，拿了未來怎么開發？”2014年1月初，北京萬科總經理毛大慶在去到北京大興某地塊的招拍掛后，無奈地對《環球企業家》表示。認清這種形勢后，在郁亮主導下，萬科從2011年開始謹慎向商業轉型。曾經極力反對萬科多元化的王石也不再像早先那樣堅持，王、郁在內的管理層逐漸達成一致—向城市配套服務商轉型。

轉型的首要一步就是重新涉足商業。2013年年初，萬科正式組建了商用地產管理部，由集團執行副總裁毛大慶主管。毛此前長期供職于以商業項目運營見長的新加坡開發商凱德置地。

以“家”為中心的300米生活圈逐漸被確定為萬科的商業范圍。去年年中，繼自營的第五食堂和幸福街市菜市場后，北京萬科陸續啟動了銀行、超市、藥店、洗衣店等社區商業配套，這6種商業類型被萬科內部戲稱為社區商業的“五菜一湯”。2013年12月26日，萬科正式提出“5S服務”的概念，圍繞居住、購物、度假、辦公、文化五大方面，從“房屋建造銷售商”轉型“城市配套服務商”。在此之前，萬科還以30億港元入股徽商銀行。萬科稱，入股的目的是為了更好地滿足公司客戶在金融服務方面的需求，尤其是社區金融服務上的需求。

毛大慶表示，萬科的商業項目將著重體現在給業主歸屬感，品類包括書店、服裝店、洗衣店、健身房、咖啡店、花店等。換句話說，萬科希望把整個社區商業變成社區居民的大客廳。就商業項目的產品形態而言，目前萬科已經明確清楚梳理出三條產品線：以小社區小商鋪為主的“鄰里家”系列，以村落、街區形式出現的“生活廣場”系列和大型綜合體“萬科廣場”系列。

“萬科的探索都會比較謹慎，試點成功之后才會進行更大規模的推廣。”萬科物業深圳第五食堂餐飲中心負責人蒙珂對《環球企業家》介紹說，第五食堂自2010年在杭州萬科良渚文化村推出后，深受廣大業主和居民歡迎，深圳、上海、北京等萬科項目相繼效仿創辦。為做好第五食堂，萬科引進了專門的“機器人大廚”—自動炒菜機，為在效率、味道、標準化之間達到平衡，還吸納了不少餐飲連鎖的人才。

“在社區商業這塊，我們會考慮由原來的半承包變為完全承包，放權給員工來經營。”毛大慶表示，社區商業重在做配套服務，菜品統一定價，是非盈利性質，所以不可能承包給業主去做。在他看來，商業地產有兩種套路，即賣了再管或賣了不管，萬科商業將在形態上向太古學習，運營上則向凱德學習其資本化的經驗。

“用互聯網來武裝我們的話，傳統行業將會獲得更多的機會。”郁亮認為現在互聯網發展迅速，傳統行業必須因應新發展去調整結構。實際上，萬科已經在利用互聯網盤活房產物業累積的大量社區用戶，利用電商手段刺激社區消費。萬科在去年“雙十一”正式推出針對萬科業主的“住哪兒”手機客戶端，功能包括物業申請報修、曝光、投訴等，還能對周邊商家進行打分。“萬科其實要想從物管方面抓住業主的心，所提供的服務又比較有保障。”萬科物業創始人、深圳之平物業發展有限公司董事長陳之平對《環球企業家》分析道，房地產行業現在想要借鑒互聯網思維，普遍都是想盤活業主資源。

“萬科轉型城市配套服務商是發展的必然邏輯。”王石認為，住宅開發中本身就要求6%至8%用于配套的學校、商場甚至酒店，很多城市舊項目的改造本身需要的配套會更多。同時，由于品牌效應，很多城市也希望萬科承接諸如博物館這樣的項目。據業內分析，萬科下一步的商業模式或將與蘇寧、阿里巴巴、菜鳥網絡等的商業模式如出一轍，將產業鏈的上下游全線打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務，鎖定供應商和業主，以獲得更高的利潤。

輕資產 重運營

萬科為何加快向商業轉型步伐，究其原因在于單純地產開發的利潤率在不斷下降。由于土地價格不斷上漲，以及房價受調控影響，過去幾年房地產行業平均利潤率一直在下降。據統計，2013年萬科的結算均價為每平方米1.01萬元，較2012年下降4.3%；毛利率和凈利率較2012年也都有不同程度的下降。

“小股操盤”模式便是萬科想要提升利潤率的方法之一。即萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。這意味著，在同等資產規模下，萬科可以支持更大的經營規模，同時獲得更大的市場份額。

過去，萬科與其他開發商的合作多是占一半以上股份，所費資金較多。轉型“小股操盤”后，萬科只占小股份，輸出管理和品牌。郁亮表示，以后萬科會“輕資產、重運營”，一部分收入將來自于資產管理。萬科近日與福州泰禾房地產開發有限公司的合作，便是“小股操盤”模式的一個典型案例。除此之外，萬科也希望未來能以深圳前海企業公館BOT項目模式更多與政府合作，承接項目。

隨著國內房產市場利潤空間的不斷壓縮，不少中國房企大鱷紛紛“出海”尋找新的商機，萬科亦不例外。2013年是萬科“出海”的元年，通過和當地知名開發商合作的方式，萬科先后進入香港、美國、新加坡市場。2013年1月萬科和新世界合作開發香港荃灣項目，萬科占股20%。隨后，其與鐵獅門公司合作，開發美國舊金山Lumina項目；還與吉寶置業有限公司合作，開發新加坡林曦閣（The Glades）項目。在2014年的計劃中，萬科已確定的項目還有與RFR、漢斯開發列克星敦大道610號項目等。

值得一提的是，萬科“出海”并非抄底。郁亮表示，他們主要借鑒經驗、請進機構，以及為中國投資者提供一個海外置業渠道。事實上，“小股操盤”就是向萬科的海外合作伙伴之一的鐵獅門學習的。在房地產開發領域，美國鐵獅門公司以小股操盤的房地產開發和運營管理模式見長，它也是美國最大的商業地產公司。

當然，對于王石一直推動的住宅產業化，萬科也并未擱置。3月25日，北京萬科與北京住總旗下的住總實業投資控股有限公司、北京市住宅建筑設計研究院有限公司簽署合作協議，將在順義天竺投資建設一個住宅產業化產學研基地，總投資額約1.1億元。

“住宅產業化肯定是大趨勢，我們研發的PC（預制混凝土構件）預制化率已達到60%至70%，但因為成本和利潤原因，目前建設過程中一般達到30%左右，未來會隨著市場成熟度提高才逐步大規模應用。”萬科建筑研究中心副總經理時宇對《環球企業家》說。王石此前曾表示，當規模發展完成以后，還需要完成質量體系的建設。按照王石的構想，在2015年完成裝修房和住宅工廠化質量體系的建設后，萬科今后的增長才會更加穩定。