飄零的智慧

如今，中國企業正面臨新一輪的戰略轉型。一方面，本國人口紅利逐漸消失、人民幣實際有效匯率（REER）屢創新高，另一方面，其他新興市場國家貨幣卻不斷貶值，在此背景下價格優勢很難再成為中企的競爭法寶。因此，他們需要在創新、人力資本及客戶關系等方面投入更多。

但問題在于，貨物和財務狀況等有形資產可通過數據進行衡量，企業的創新能力、品牌、激勵機制、人力資源等無形資產通常難以掌控，且易被忽視。除此外，企業還面臨另一重挑戰，即當新的發展戰略確立后，如何讓員工迅速理解并有效執行？

自1992年平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）誕生以來，這項戰略管理工具一直嘗試在上述兩方面進行探索。BSC的初衷是幫助企業量化最關鍵的無形資產，如今已廣泛應用于制造業、信息技術和財務咨詢等多個行業。尤其當企業的無形資產貢獻比重越大時，BSC在這家公司發揮的效用也會更明顯。

大量研究發現，在學校、醫院等公共服務機構引入BSC之前，他們通常只衡量財務數據，比如募集了多少資金、今年預算如何等等。但如果這些機構整天盯著財務數據，未來發展只會南轅北轍。因為他們的使命本應是提供更好的教育或醫療服務，而只有重新衡量真正有價值的資產，才能幫助其了解自身變化，從而更好地分配資源。

能否有效利用平衡計分卡，與所屬行業并無太大關聯，毋寧說，公司管理層起著決定性作用。在實際操作中，企業可依靠咨詢公司的幫助，也可通過閱讀相關書籍自學。但不論采用何種方式，強勢領導力在整個轉型過程中都會起到不可或缺的作用。

事實上，理解BSC的概念并不難，普通人只要認真學習基本都能弄清，難點在于如何在改變過程中保持高度的決心和自制力。因為對我們來說，要放棄原本短視的、以財務為主要導向的工作方式和思維習慣時，改變單個事件或許并不困難，但當每一項變革組合在一起時阻力就會很大。所以在此過程中，需要管理團隊與員工進行持續溝通，并采取激勵措施。

對中國企業來說，引入BSC已有十多個年頭。我記得以前有位分析師曾說，BSC必定會在該地區順利發展。因為中國人信奉陰陽和諧，財務指標如果是“陽”，那么無形資產就是“陰”，二者有效結合就能促進企業成長。但如今BSC卻大量被應用于人力資源管理領域，用以推介復雜的激勵和薪酬計劃，我認為這是BSC在中國發展的一大弊端。

如果企業僅僅將BSC應用于員工業績考核，它便無法發揮企業戰略的實施作用，這往往會招致失敗。因為BSC并非簡單的員工考核工具，而是全局性的企業管理框架。這套目標管理體系從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度衡量業績，從而幫助企業解決短期利益和長期發展之間的矛盾。

此外，中國的新生代雇員已開始要求與企業分享發展戰略和成長目標，而上一代人可能僅僅需要一份工作，領到工資就能滿足。因此，面對當前勞動力短缺的現狀，企業需要花費更多心思來留住年輕人才。提升員工忠誠度的一大有力杠桿，便是向他們傳輸使命感與個人價值。

事實上，像英特爾、耐克、沃爾瑪這樣的巨頭也扮演著推動中國企業轉換思維的角色。因為在BSC的框架下，大型公司會將雇員的健康保證及產品質量等因素納入對中國供應商的衡量體系。只有這樣，他們才能保證可持續的供應鏈。當然在此過程中，中國企業家也能逐漸學會利用BSC來重新審視戰略目標，并與員工進行高效溝通。 （采訪整理|本刊記者 陳敏）