供電企業(yè)人力資源管理三大重點(diǎn)問(wèn)題探究

人力資源管理在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)已有長(zhǎng)達(dá)六七十年的歷史，而在我國(guó)，企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正意義上的人力資源管理只是在上世紀(jì)末期和本世紀(jì)初期才處于起步階段，無(wú)論是在理論的探究上還是在實(shí)際運(yùn)用上都顯得滯后許多。供電企業(yè)屬于知識(shí)、技術(shù)、資金密集型企業(yè)，對(duì)人才的需求極為迫切，盡管近年來(lái)在人力資源管理中實(shí)施了一系列重大改革，但是在當(dāng)前全面深化改革的新階段中，由于市場(chǎng)的不確定性、技術(shù)的創(chuàng)新性、組織的變革性以及人員的流動(dòng)性等因素的影響，供電企業(yè)面臨的生存與發(fā)展環(huán)境越來(lái)越嚴(yán)峻。為此，我們必須保持清醒的頭腦，充分認(rèn)識(shí)到人力資源永遠(yuǎn)是供電企業(yè)的第一資源，人力資源管理永遠(yuǎn)是供電企業(yè)管理的重中之重。

以國(guó)網(wǎng)大連供電公司為例，人力資源管理始終沒(méi)有停止過(guò)改革的步伐。若干年以前推行了大學(xué)生助理制，一大批行政助理走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，并組織全體職工定期進(jìn)行技術(shù)技能考試，職工培訓(xùn)被正式安排在工作日程上。隨后在職工培訓(xùn)方面實(shí)行了更大規(guī)模的輪崗脫產(chǎn)培訓(xùn)，緊接著又全面進(jìn)行了“三項(xiàng)制度”改革，后來(lái)的定崗定編工作以及“三集五大”體系建設(shè)，將人力資源改革提升到一個(gè)更高的目標(biāo)。然而，公司畢竟體制沿革復(fù)雜，歷史遺留問(wèn)題較多，不可避免地積累了一些難題，沉淀了一些矛盾，造成包括人力資源管理在內(nèi)的企業(yè)管理中或多或少地存在著“出血點(diǎn)”和“發(fā)熱點(diǎn)”。例如職工老齡化的問(wèn)題一直比較突出，結(jié)構(gòu)性缺員的問(wèn)題始終沒(méi)有從根本上得到解決，再加上少數(shù)干部職工受慣性思維和傳統(tǒng)習(xí)慣影響，無(wú)法完全適應(yīng)新流程變化，不能一絲不茍地執(zhí)行公司的規(guī)章制度和決策部署，隨意變通，尤其是對(duì)企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)缺乏敏感性等等?；诖?，本文結(jié)合國(guó)網(wǎng)大連供電公司實(shí)際，對(duì)人力資源管理中的培訓(xùn)工作、績(jī)效考核以及隊(duì)伍建設(shè)三個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題予以探究。

不可動(dòng)搖培訓(xùn)工作在人力資源管理中的突出位置

在企業(yè)管理中，人的素質(zhì)是關(guān)鍵因素，全面有效的培訓(xùn)是提升職工素質(zhì)的根本保證。企業(yè)的設(shè)備需要檢修，甚至需要大修，而作為企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，職工也需要學(xué)習(xí)，需要培訓(xùn)，需要成長(zhǎng)。培訓(xùn)既是職工的福利，更是企業(yè)的投資，這些道理在供電企業(yè)早已形成共識(shí)，同時(shí)職工培訓(xùn)工作也有著比較健全的組織機(jī)構(gòu)及機(jī)制。國(guó)網(wǎng)遼寧省電力公司有著實(shí)力雄厚的技能、管理及高級(jí)管理人員的專門培訓(xùn)基地，多年來(lái)企業(yè)的培訓(xùn)工作取得了卓有成效的業(yè)績(jī)。但與此同時(shí)，仍存在一些有待提升與改善的方面。

分析當(dāng)前的企業(yè)培訓(xùn)工作，存在以下方面的問(wèn)題：一是工學(xué)矛盾的問(wèn)題依然干擾著培訓(xùn)工作，特別是處于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)一線的班組（站所）由于工作任務(wù)繁重，職工忙于現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急作業(yè)，培訓(xùn)工作缺乏計(jì)劃管理和制度的約束；二是培訓(xùn)工作的針對(duì)性不強(qiáng)，只注重完成培訓(xùn)任務(wù)，應(yīng)付檢查，形式單一，枯燥無(wú)味，達(dá)不到理想的實(shí)際效果；三是培訓(xùn)跟不上新技術(shù)的推廣運(yùn)用速度，理論內(nèi)容多，實(shí)際操作少，尤為缺乏高層次的培訓(xùn)。

長(zhǎng)期培訓(xùn)工作的實(shí)踐告訴我們，沒(méi)有對(duì)策研究的培訓(xùn)是片面的、不完整的，是要付出高昂代價(jià)的。供電企業(yè)的職工培訓(xùn)工作必須建立起科學(xué)的培訓(xùn)原則。一是要強(qiáng)化執(zhí)行職工培訓(xùn)制度。對(duì)各類新錄用人員、轉(zhuǎn)崗或晉升職位的職工，必須按照崗位規(guī)范的要求進(jìn)行上崗資格培訓(xùn)，培訓(xùn)合格并取得上崗資格證書(shū)方可上崗；在崗職工每年需接受專業(yè)培訓(xùn)和知識(shí)更新培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)工作能力；對(duì)從事國(guó)家規(guī)定實(shí)行就業(yè)準(zhǔn)入制度的職業(yè)和工種的職工，必須按照有關(guān)規(guī)定參加職業(yè)資格培訓(xùn)，取得相應(yīng)職業(yè)資格證書(shū)后方可就業(yè)。二是要加強(qiáng)培訓(xùn)資源管理與建設(shè)。積極推進(jìn)教育培訓(xùn)資源管理，建立功能完備、布局合理、設(shè)施先進(jìn)、特色鮮明的教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)體系；優(yōu)化整合培訓(xùn)資源，培養(yǎng)師資力量，建立兼職培訓(xùn)師隊(duì)伍；確保教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的使用效益，多渠道籌措資金，?？顚Ｓ茫粩喔倪M(jìn)培訓(xùn)條件、設(shè)備、師資水平，確保教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的使用效益。三是要加強(qiáng)培訓(xùn)管理與考核。督促各單位加強(qiáng)教育培訓(xùn)管理組織建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)，完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)施，調(diào)整和充實(shí)力量，配強(qiáng)配齊專職管理人員，為實(shí)施全員培訓(xùn)和建設(shè)高素質(zhì)人才隊(duì)伍提供堅(jiān)強(qiáng)的組織保障；建立健全培訓(xùn)、考核、使用、待遇、發(fā)展一體化的教育培訓(xùn)激勵(lì)約束機(jī)制，建立管理人才、技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)職工參加教育培訓(xùn)的動(dòng)力，激勵(lì)職工崗位成才，創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境；建立職工教育培訓(xùn)檔案登記制度，詳細(xì)記載職工參加教育培訓(xùn)的情況，并作為其績(jī)效管理以及上崗、轉(zhuǎn)崗、晉升和實(shí)施獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

“玉不琢不成器”。為了適應(yīng)國(guó)家電網(wǎng)公司“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的要求，供電企業(yè)在任何時(shí)候任何情況下，都不能動(dòng)搖培訓(xùn)工作在人力資源管理中的突出位置。

績(jī)效考核必須堅(jiān)持管用好用的原則

績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源管理的核心內(nèi)容，它徹底破除了利益分配“大鍋飯”，職務(wù)晉升“熬年頭”的陳規(guī)陋習(xí)，為人力資源管理開(kāi)辟了一片廣闊的天地。若干年前，績(jī)效考核在許多企業(yè)一時(shí)風(fēng)起云涌，被奉為包治百病的“靈丹妙藥”，凡是說(shuō)到人力資源管理，必然會(huì)滔滔不絕地說(shuō)一番績(jī)效考核，然而績(jī)效考核畢竟是漂洋過(guò)海而來(lái)的“洋玩藝”，如果不能因地因時(shí)因人而異，就會(huì)帶來(lái)“水土不服”的弊病，致使績(jī)效考核好看好聽(tīng)而不管用不好用，在一些企業(yè)甚至成為“食之無(wú)味，棄之可惜”的雞肋?？?jī)效考核存在的問(wèn)題無(wú)外乎目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)，沒(méi)有溝通與反饋，結(jié)果利用不當(dāng)?shù)鹊?，不過(guò)最主要的問(wèn)題就是可操作性差。由于缺乏量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，尺度不好掌握，或者過(guò)細(xì)，或者過(guò)粗，造成有的企業(yè)績(jī)效考核“走過(guò)場(chǎng)”，僅僅為了考核而進(jìn)行考核，耗費(fèi)了大量的人力物力，得不償失，還是在吃所謂“績(jī)效考核”名義下的“大鍋飯”。因此，從科學(xué)進(jìn)行工作分析，制定合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合理的考核方法，加強(qiáng)考核者避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，加強(qiáng)績(jī)效考核溝通和績(jī)效反饋等方面入手，績(jī)效考核必須進(jìn)行規(guī)范化、體系化建設(shè)，具體確定科學(xué)、明確、可操作的量化標(biāo)準(zhǔn)，使得每位職工心中有數(shù)，能夠知道自己的績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)的差別，便于改善工作表現(xiàn)，真正使績(jī)效考核管用好用，為我所用。

仍以國(guó)網(wǎng)大連供電公司為例，近兩年來(lái)，大連公司不斷開(kāi)拓思維，提升理念，績(jī)效考核規(guī)范化建設(shè)深入人心，特別是量化考核獨(dú)具特色，由此營(yíng)造了企業(yè)人才發(fā)展的良好氛圍。大連公司的做法是把所有崗位分成生產(chǎn)、管理、后勤服務(wù)等幾大類型，然后根據(jù)類別確定不同的量化標(biāo)準(zhǔn)。以生產(chǎn)一線崗位來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核采取了“量化計(jì)分制”，即根據(jù)每項(xiàng)崗位工作的具體內(nèi)容、專業(yè)特點(diǎn)，以及通過(guò)對(duì)每項(xiàng)工作的安全風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難度、勞動(dòng)強(qiáng)度、艱苦程度、電壓等級(jí)、時(shí)間要求、擔(dān)任角色等要素的綜合衡量，合理確定每項(xiàng)工作的工分定額。目前全公司量化考核涵蓋703個(gè)崗位，14615項(xiàng)個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)。這樣，每位職工通過(guò)獲取一定時(shí)期的工作分值，確定績(jī)效成績(jī)得分，最后根據(jù)績(jī)效得分來(lái)分配獎(jiǎng)金。這樣就使考核評(píng)定不再是模糊、一般性的好壞評(píng)定，而是每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)在考核系統(tǒng)中自動(dòng)生成分值，結(jié)果每人不盡相同，逐步拉開(kāi)了分?jǐn)?shù)差距，使績(jī)效考核呈現(xiàn)出公正公開(kāi)公平的趨勢(shì)。或者說(shuō)，向一線崗位傾斜，向臟苦累的崗位傾斜，不再是一句掛在嘴上的空話。不僅干多干少不一樣，而且條件艱苦不艱苦也是不一樣，這樣職工的責(zé)任感、使命感、危機(jī)感、歸屬感明顯增強(qiáng)，明白了認(rèn)真鉆研技術(shù)、安心生產(chǎn)一線、崗位也能致富，由此出現(xiàn)了爭(zhēng)任務(wù)搶活干、主動(dòng)到生產(chǎn)一線的喜人景象。

績(jī)效考核確實(shí)是個(gè)利器，不過(guò)大前提是用之得法，必須在緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際上大做文章，即必須合情合理，管用好用。

把氣力用在打造高素質(zhì)技能型人才隊(duì)伍建設(shè)上

隊(duì)伍建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的力量源泉，供電企業(yè)無(wú)論是深化“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、創(chuàng)建“兩個(gè)一流”，還是盡快實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的目標(biāo)，關(guān)鍵在于隊(duì)伍建設(shè)。人力資源管理的根本宗旨是圍繞大局，為企業(yè)的中心工作服務(wù)，同樣必須以人為本，樹(shù)立新型的人力資源觀念，充分挖掘人才的潛能，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化，不遺余力地進(jìn)行隊(duì)伍建設(shè)。而根據(jù)供電企業(yè)的實(shí)際情況，必須抓好三支隊(duì)伍建設(shè)，即培養(yǎng)一支高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍，培養(yǎng)一支高水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的技能型人才隊(duì)伍。

這三支隊(duì)伍都是供電企業(yè)人力資源的基本力量，互為關(guān)聯(lián)，缺一不可。而筆者之所以強(qiáng)調(diào)把氣力用在技能型人才隊(duì)伍建設(shè)上，并不是說(shuō)它比另兩支隊(duì)伍建設(shè)更為重要，而是說(shuō)這支處于供電企業(yè)一線崗位的職工隊(duì)伍最為龐大，人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)另兩支隊(duì)伍的總和，因而牽涉的精力也就是工作量也必然巨大，花費(fèi)氣力勢(shì)在必行。

怎樣打造高素質(zhì)的技能型人才隊(duì)伍呢？當(dāng)然還是在前面所提及的培訓(xùn)，即全面開(kāi)展專業(yè)化的技能培訓(xùn)，全面提升一線職工的技能水平。如選派生產(chǎn)技術(shù)骨干到設(shè)備廠家或先進(jìn)單位學(xué)習(xí)和實(shí)習(xí)。企業(yè)要定期進(jìn)行技術(shù)講課和講座，發(fā)揮技術(shù)骨干的傳幫帶作用；定期舉辦技術(shù)比武和表演賽，培訓(xùn)、練功相結(jié)合；組織專家、技術(shù)能手現(xiàn)場(chǎng)示范，現(xiàn)場(chǎng)解答，提高應(yīng)變能力，將理論輔導(dǎo)、面授技藝、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)訓(xùn)三個(gè)方面緊密結(jié)合在一起。開(kāi)展“師帶徒”工作，由人力資源部門牽頭做好考評(píng)工作，確?；顒?dòng)實(shí)效。實(shí)行技師、高級(jí)技師聘任制，建立專業(yè)技能帶頭人工作室，加強(qiáng)技能競(jìng)賽工作等等。總之，要為打造高素質(zhì)的技能型人才隊(duì)伍提供一切可能的有利條件，完善培養(yǎng)遴選、考核評(píng)價(jià)和薪酬激勵(lì)機(jī)制，暢通人才成長(zhǎng)渠道，搭建人才成長(zhǎng)舞臺(tái)，催生壯大高素質(zhì)的技能型人才隊(duì)伍。

在打造高素質(zhì)技能型人才隊(duì)伍建設(shè)上，大連供電公司通過(guò)激勵(lì)政策，大幅度增加高級(jí)技能人才的職務(wù)津貼，并從多方面予以優(yōu)惠，公司高素質(zhì)的技能型人才隊(duì)伍不斷發(fā)展壯大，一大批一線職工成為企業(yè)的技術(shù)骨干。2013年，公司共有1349名職工參加了國(guó)網(wǎng)公司、省公司和公司舉辦的各種業(yè)務(wù)技能競(jìng)賽，其中在省公司以上競(jìng)賽中取得名次35人次，公司級(jí)165人次。截至目前，公司擁有技師和高級(jí)技師的職工1564人，占職工總數(shù)的78.7%。

當(dāng)然，在人力資源管理上絕不僅僅只是以上三個(gè)方面的問(wèn)題，我們說(shuō)人力資源管理只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，或者說(shuō)只有更好沒(méi)有最好，是一篇書(shū)之不盡的大文章，因此不斷地進(jìn)行探索研究，是人力資源管理工作者義不容辭的職責(zé)。（作者供職于國(guó)網(wǎng)大連市電力發(fā)展公司）