平衡計分卡在電網企業績效管理中應用的可行性分析

當前特高壓、智能電網和新能源等新型技術的大規模發展，推動著電網企業進入快速提升和高速發展的階段，實現企業戰略目標需要科學的企業管理工具?？冃Ч芾硎且环N以既定目標為導向、注重過程評價、激勵反饋等中間環節的管理方法，在實現企業戰略目標方面起到了關鍵作用?？冃Ч芾矸椒ㄓ泻芏喾N，其中平衡記分卡（BSC）作為一種企業績效評估和戰略管理體系近年來在大型、成熟企業得到大規模推廣，并取得了成效，但在國有電網企業中是否適用還需要我們進行深入地研究分析。

平衡計分卡理論

1992年羅伯特·卡普蘭博士和大衛·諾頓博士通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，是以實現公司愿景和戰略為核心而開發的一套策略性的績效評估工具。平衡計分卡是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，由財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個相互聯系的部分組成。財務維度關注的是股東需求；客戶維度關注的是企業客戶需求；學習成長維度主要關注企業員工發展需求；內部運營則是體現企業內部運營戰略舉措維度，反映的是如何支持客戶與財務目標實現，如圖1所示。為每一部分設計適當的評價指標，賦予不同的權重及評價辦法，形成完整的業績評價指標體系。這4個維度下設置考核指標應滿足以下要求。

（1）財務維度：從財務的角度出發，企業的目標是滿足股東和投資者，實現股東價值的最大化。財務維度的指標應能全面、綜合地衡量企業經營效果，反映企業創造股東價值的能力。

（2）客戶維度：客戶是企業獲取利益的直接來源，只有向客戶提供產品和服務，滿足客戶需要，企業才能生存、獲利。顧客所關心的時間、質量、性能、服務等方面都應該成為客戶維度考核指標內容。

（3）內部運營維度：從內部運營的角度出發考慮“我們擅長什么”，企業對外提供的是產品或服務，其產品或服務的質量則完全取決于企業內部價值鏈的各個環節是否真正創造了價值。內部運營維度指標反映的應是企業內部各個業務環節對客戶維度和財務維度的貢獻值。

（4）學習成長維度：為了提升企業內部運營效率、滿足客戶需求、持續提升股東價值，企業必須不斷創新和學習，實現長期的成長。學習成才維度指標應能衡量企業在追求運營效益的同時，是否為長遠發展營造了積極健康的人才梯隊、信息系統與企業文化。

經過不斷地發展，平衡計分卡理論丟掉了“四個維度”的緊身衣，不再局限于所謂的“四個維度、四個平衡”，只要對經營單位戰略的成功是重要的，就可以被納入平衡計分卡，從而在很多大型企業的應用取得了令人滿意的效果。

電網企業績效管理辦法

電網企業從2006年開始實施績效考核以來主要采用KPI法，經過多年的適應、發展和調整，目前對下級單位和部門采用關鍵績效指標（KPI）為主，目標管理法（MBO）輔助配合的方式開展績效管理工作。KPI法也提出了企業績效指標設置必須與企業的戰略掛鉤，其關鍵（key）的含義是在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要問題。公司決策層根據現階段存在的主要問題制定形成企業戰略目標，并將之層層分解產生可操作的戰術目標，將企業戰略轉化為內部過程和活動。

根據KPI理論，電網企業以企業的發展戰略為導向，根據公司系統內不同類型單位的職責分工，通過對戰略目標和年度重點工作任務的層層分解，制定了每個下屬企業的關鍵業績指標，并給出相關的評價標準和考核辦法，通過對下屬企業和部門關鍵業績指標完成情況的考核實現公司戰略目標。電網企業績效管理采用分級分類的原則，關鍵業績指標層層進行分解，最終落實到部門員工。

KPI法在電網企業的應用得到了較好的效果，但是指標設置是否合理、評價辦法是否量化、考核體系是否健全都會直接影響到KPI績效管理的有效性，是否還有其他更加適合電網企業考核的績效管理方法還需不斷地摸索驗證。國內國有企業常用的績效管理方法，除BSC、KPI，還有MBO和360度績效考核法，然而任何一種考核方法都不可避免的存在一些缺陷和局限性，在為企業選擇績效管理辦法前要首先明確各種方法的適用范圍。表1給出了這4種績效考核方法優缺點。

從4種績效管理方法的使用范圍來看，KPI和BSC均適用于中大型企業的考核，尤其是BSC適用于發展成熟、具有很強執行力文化的大中型企業。下面就平衡計分卡在電網企業的適用性進行分析。

平衡計分卡在電網企業的應用

電網企業績效考評包括企業業績考核、部門業績考核和員工績效考核，相比之下平衡計分卡更適用于企業和部門的業績考核，這里主要考慮平衡計分卡在企業和部門績效管理中的應用。前面從平衡計分卡的理論方面分析獲得考核指標的方法，現結合電網企業實際情況從財務、客戶、內部運營和學習成長4個維度分析企業關注點及與其他盈利性企業的差異。

從財務角度來看，電網企業作為國有企業，其財產所有權歸國家，電網企業對國家授予其管理的財產享有占有權、使用權和依法處分權。電網企業的生產經營活動直接關系到國民經濟的發展，因此必須對國家承擔經濟責任。簡言之，電網企業的“股東”是政府和國家，財務方面必須體現經濟責任的績效指標。

從客戶角度來看，作為保障國民經濟發展的基礎性行業，電網企業面對的客戶幾乎涉及到電網覆蓋區域內所有的用電企業和個體，因此優質的服務、和諧的客戶關系是電網企業客戶角度重要的關注點和努力的目標。

從內部運營角度來看，電網企業基本的職責是提供高質量的電能和優質的服務，其中各電壓等級電網設備的可靠運行、檢修工作的有序開展、迅速高效的故障搶修工作和技術創新能力都會直接或間接地影響到電網企業向社會提供穩定可靠的電能。

從學習成長角度來看，學習和成長是企業創造長期增長、實現可持續發展的基礎。電網企業作為技術水平和科技含量較高的生產、服務型企業，員工的技能水平提升、設備科技含量的提高以及各類人才的成長都會直接或者間接地影響財務、客戶和內部運營三個方面的成績。

通過上述分析，采用平衡計分卡理論設置的電網企業業績指標如表2所示。表2給出了按照平衡計分卡對電網企業開展績效管理設計的考核指標，根據平衡計分卡理論，財務、客戶、內部運營和學習成長4個層面之間存在緊密的因果邏輯關系：電網企業必須從安全生產、科技創新、高效運檢等方面完善內部業務，并向社會大眾提供高質量的電能和服務，從而實現利潤的持續增長，而高質量地完成各項內部工作需要通過教育培訓、績效管理等手段幫助增強技術儲備，提高管理水平。

以省級電網公司目前開展的績效管理工作為例，根據KPI方法，由上級重點工作任務和戰略目標分解得到的關鍵業績指標分為效益效率指標和核心業務指標兩大類，其中效益效率指標主要關注財務類指標和勞動生產率等體現公司經營情況的指標，核心業務指標則是各職能部門，根據部門職責承擔的公司業績指標和重點工作任務，具體指標如表3所示。

比較平衡計分卡和關鍵績效指標方法下的考核指標發現，基于BSC理論獲得的指標往往是戰略上的指標，比較宏觀且與4個維度緊密聯系。而KPI指標則是公司戰略指標層層分解后獲得的指標，指標針對性強，但是指標間關聯性偏弱。仔細分析發現，平衡計分卡得出的考核指標包含了大部分關鍵業績指標的內容，即只要對BSC指標進行細化分解，同樣可以得到KPI指標。但是KPI只是從效益效率和核心業務兩個方面進行了區分，不如BSC指標體系中指標間的邏輯關系明晰，且BSC指標從企業長遠戰略出發，而KPI往往是某一階段設置的短期任務和目標。

關于電網企業應用BSC的幾點思考

（1）平衡計分卡的各個指標實際是一個因果關系的鏈條，相互支持、相互依賴。它平衡了財務指標和非財務指標、平衡了外部和內部、平衡了結果和動因。利用平衡計分卡開展績效管理并非簡單地從財務、內部業務流程、客戶及學習和成長4個角度出發設置績效指標，更重要的是關注4個方面指標之間的聯系。對于一般企業，財務指標可能是最終的目標，其他3個方面服務于財務指標，其基本走向如圖2所示。但是對于電網企業，由于其國有企業性質，客戶方面重要性不低于財務方面，內部業務方面及學習和成長方面指標是為了更好地提供電力服務，并在此基礎上獲得更高的利潤總額，其基本走向如圖3所示。這就需要電網企業在設置學習與成長和內部業務流程指標時不單單考慮公司的利潤收益，同時要以提供優質服務為最終目標。

（2）平衡計分卡和KPI同樣是績效管理工具，哪個最適合電網企業？平衡計分卡的推崇者曾經指出：“雖然傳統的KPI考核也強調非財務指標的重要性，但是平衡計分卡的各個指標實際是一個因果關系的鏈條，這是傳統KPI考核沒有去關注的?！睂嶋H上很多操作戰略KPI的人并不了解戰略KPI的操作方法精髓，把KPI考核的方法變成毫無邏輯的KPI推導過程。對于電網企業，績效管理工具的選擇并不是非此即彼，可以嘗試將平衡計分卡和KPI進行整合操作，以BSC為主，KPI配合使用的模式。在公司層面，從4個方面分解形成戰略目標，再利用KPI符合的“二八原理”（即80%的工作任務完成情況是由20%的關鍵行為決定的）提煉出關鍵指標，并設定現階段的目標值和考核對象。

（3）平衡計分卡從4個方面制定戰略目標，設置關鍵指標，對于公司層面不難實現。然而電網企業的不同部門和員工由于專業性很強，利用平衡計分卡分別對各個部門從財務、內部業務、客戶和學習成長4個方面對其進行考核很難實現。因此在部門和員工層面不能被BSC所謂的維度束縛，可以采用KPI或KPI與MBO相結合的方式作為績效管理工具。

（4）電網企業不論以BSC還是KPI作為主要的績效管理工具，也只是績效管理中制定目標的環節，而加強績效結果反饋、開展績效輔導也是績效管理的重要環節。（作者供職于國網江蘇省電力公司人力資源部）