張厚：以創新驅動企業轉型升級

企業要成功轉型，除了硬件的升級外，還需要企業家思維的轉變

習近平主席5月底在上海等地視察時，多次向外界傳達出一個信號：“誰牽住了科技創新這個牛鼻子，誰走好了科技創新這步先手棋，誰就能占領先機、贏得優勢?！睂Υ耍瑥埡窈苜澩?/p>

“從‘向科學進軍’到‘科學技術是第一生產力’，從‘科教興國’到‘建設創新型國家’，再到十八大明確提出的‘創新驅動發展戰略’，可以說，企業要謀求新發展，推動轉型升級已成共識?！睆埡駥Α秶蟆酚浾哒f。

但是，企業轉型升級不是業務的策略性調整，也不是“管理運動”，更不是 “形象工程”。如何進一步更新思維觀念，尤其是領導者的思維觀念，從而加快企業轉型升級？張厚有獨到的見解。

《國企》：作為一個熱衷創新的企業領導者，您如何看待企業家與創新的關系？

張厚：合格的企業領導者和團隊精神，除了駕馭市場經濟、吸納社會資本、整合社會資源以及防范經營風險的能力外，還應當具備自主創新、推動科技進步的能力。很多時候，企業領導者直接參與科技工作，或者對科技工作提出前瞻性意見和建議，遠比袖手旁觀甚至盲目指揮要好得多，同時對企業整體科技工作的準確定位和戰略目標制定也大有裨益。一句話，企業科技工作同樣需要領導者率先垂范。

判斷企業領導者是否重視科技工作有三個標準。

一是同行業的專家學者中有沒有你的好友知交，他們能不能真心為企業科技工作解決疑難。我常說，企業各個層面的領導者、專業技術人員要主動結交各個層面的專家學者，并努力處成良師益友，講的就是這個道理。

二是企業能否招來、留住和重用科技人才。能夠招來科技人才，說明我們的科技工作者在行業、社會中有較好的知名度和吸引力；能夠留住科技人才，證明我們的科技工作者正處在產業和專業前沿，有生命力和發展前途；能夠重用科技人才，表明我們已經構建起干事的機會平臺、創業的發展空間、成長的激勵機制和成才的價值預期。

三是企業領導者自己是否具備運用新技術、新材料和新工藝等相關知識來武裝自身頭腦的能力。即便達不到精通的水平，起碼要有常識性的掌握。

《國企》：您曾表示，加快企業轉型升級迫切需要“思維轉型升級”，請問如何理解思維的轉型升級？

張厚：政府一直呼吁企業轉型升級，外在環境也逼著企業轉型，但除了硬件的升級外，還需要企業家思維意識的轉變。在我看來，思維的轉型升級包括三個方面，即科學的定位思維、路徑思維、否定思維。

《國企》：如何理解“定位思維”？

張厚：定位思維就是企業家要真正意識到轉型升級是企業持續發展的內在要求。這種內在要求主要取決于三個因素。

一是宏觀經濟形勢的變化要求企業轉型升級。在目前調整經濟結構、轉變增長方式的大背景下，企業領導要積極推進自身的技術、管理、業務模式和體制創新，才能適應宏觀環境的需要，進而抓住相應的機會。這絕不是“錦上添花”，而是企業持續發展的需要，是生存的需要。

二是市場競爭態勢的變化要求企業轉型升級。未來五年內，建筑行業將進入“重整分化”時期，行業的整合優化將進一步加快，集中度將進一步提升，行業格局將從目前“中間大、兩頭小”的“橄欖型”，演變為“金字塔”形。

三是企業發展規律的變化要求企業轉型升級。長期以來，相當一部分建筑企業業務雷同、管理粗放、資源整合效率低下的局面沒有根本改變。如我們仍然延續傳統的勞務分包和五項清包，就會產生以包代管、只包不管、層層扒皮、效益流失等問題。各基層公司要重新審視并開展“我們在項目管理上干什么、管什么”的大反思。

《國企》：什么是“路徑思維”？

張厚：路徑思維就是，領導者要理性認識轉型升級的本質。否則，很多轉型往往會變成為“只聞樓梯聲，不見人下來”，甚至成為進退兩難的“爛尾樓”。

第一，企業的轉型升級不僅是企業資源能力體系的量變，而且是質變。長期以來，建筑企業的發展基本上是“施工主導、兩端延伸”，企業的核心資源是資質、分割的市場占有、技術等方面。如果向專業化轉型，就需要技術、服務的深度突破；如果是一體化轉型，就需要企業構建戰略管理能力、項目管理能力、商務能力等多方面的能力；如果要實現全產業鏈的延展，就需要著力加強融投資能力、經營運作能力等方面。這些能力的培育，基本上不是原有企業資源能力的簡單累積，而是企業資源能力體系的一次躍升，是一個質變。

第二，企業的轉型升級一般不會是直線式的調整，而是曲線式的前進。近年來，相當一部分企業雖然取得了發展，但企業內部的資源集成能力相對低下，內部資源分散，利益主體眾多，導致企業抗風險能力不足，宏觀把控能力也不到位。所以，企業希望能夠在不影響目前業務運作的前提下尋求轉型是非常困難的，企業轉型過程中總會有業務“起伏”。

第三，企業的轉型升級往往不是對企業現有體系的優化，而是對企業的深層次變革。企業的轉型不是對現有體系“小修小補”就能夠實現的，轉型過程不僅包括業務內容的調整、業務模式的變化，而且牽涉人才結構、內部價值取向的變化。這些都是深層次變革的范疇。

《國企》：如何理解“否定思維”？

張厚：否定思維就是，企業的轉型升級要求企業理念的創新。

企業的轉型升級具體體現為業務轉型、組織轉型、人才轉型、文化轉型等方面。決定這些轉型能否有效開展并取得相應成效的核心是企業理念的變革。但由于我們的體制沿革，目前相當一部分企業仍然是若干個小作坊的聯合體；內部“技術情結”濃厚，對管理提升重視不夠；過去幾年的快速增長，導致變革轉型會影響相當一部分人的既得利益和工作習慣，難以取得有效共識。所以，我們需要理念創新。

理念創新分為三部分。

一是企業發展理念的創新。在內外部環境發生巨變的情況下，傳統發展模式已難以持續，相應的一些理念誤區必須革新。要從過去為施工而施工轉向經營項目和經營企業，從過去追求量的增長轉向追求量與質協調發展，從過去依靠簡單資源投入驅動轉向依靠創新驅動，要克服過去“片面追求大而全、小而全，喜歡做加法、不愿做減法”的發展理念。集團的建工、龍建股份和安裝公司等大企業，必須考慮如何從做大到做強，做優總部經濟核心企業，加強建立企業內部有形市場運營機制，拓展三個三分之一經營市場布局質量和層次，提高發展質量和效益，否則在未來的競爭中有裂變的風險。對于其他下屬中小企業和新興企業，必須考慮如何做專、做優、做強，否則可能淪為產業鏈中的打工仔，甚至被淘汰。

二是企業要素理念的創新。社會對于企業服務的需求已經從過去的“快、好、省”演變為“精致的產品、創新的服務”，現階段我們必須完善和提升服務能力和執行力，重點解決各級領導思維意識，既做組織領導者，又做實踐先行者。

相應地，決定企業發展成功與否的要素也將發生巨大變化。比如我們在總結“十一五”時提出，企業改革發展中要繼承和堅持“管理源于服務、效益出自科技”，“過程技術”建設“過程精品”，實現“建造節能”，作為企業發展壯大的“動力源”和“制勝法寶”，推動企業科學發展。內容變化的背后，是未來的企業間競爭將更多體現為品牌、產業鏈、資源整合方式的競爭。品牌影響、服務增值、管理規范、技術創新、整合能力、成本控制等方面，將成為未來企業間競爭的重要要素。

三是企業經營人才理念的創新。相當一部分企業對于人才的管理依然停留在“物質刺激”、“承包制”的層面，沒有上升到經營人才的層面來吸引人才、培養人才、發揮人才、成就人才。我們必須跳出傳統人員管理的困境，從經營人才戰略的高度，構建足夠的平臺空間，推行有效的中長期激勵機制，建立良性的競爭淘汰機制，打造良好的企業文化氛圍，推行務實有效的人才工程。