如何提高員工的執行力

摘要：大部分班組長都認為員工執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的，執行力差是現象，管理不善才是本質，外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：個別員工執行力差是能力的問題，班組整體執行力差就是管理的問題！

執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五個方面：

一、不知道干什么。

比較集中的體現在員工由于工作任務不夠具體，員工自己的崗位職責是什么搞不清或者很模糊，再或者公司的要求很籠統，沒有相應的細化措施，停留在戰略層面，執行者又不敢問或者沒有有效的溝通渠道等等，最終導致員工不知道干什么。

二、不知道怎么干。

國內企業要么認為崗位工種很簡單沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰，但工作怎么干還是不知道，有的公司給低層員工做一些行業趨勢，宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法，或者是培訓流于形式，不夠務實，甚至出現培訓考試很好，實際操作很差的結果。

三、干起來不順暢。

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響公司亦然，公司的一些工作要求，不夠具體，或者說沒有具體細化，下級在向上反映這些問題時，上級由于只是機械的傳達，也搞不清，只能在向上反映，如果遇到上級領導出差或者發現不知道是誰下達的工作要求，如此反復，時間耽誤了，最后失去了執行該工作要求的必要，班組長一開始要求成員如何如何做，后面要解釋如何如何不需要做了，幾次一搞，工作就沒有熱情了。

四、不知道干好了有什么好處。

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破3天內士兵可以隨意燒殺搶掠，結果士氣大振，一天城破。國內企業也大都有對員工的激勵措施，但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金，這樣就使激勵政策的作用大打折扣，利益永遠都是只看眼前的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

五、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后 3 天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心.知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估，二是考核指標不合理，三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如操作性工種就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的管理人員或者班組長根據經驗評估，如果管理人員或者工班長沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。考核指標過多是我們最常犯的錯誤，突出表現在考核指標太多，實際監督執行者太少，導致出現太多考核項目，而沒有人力去監督考核，最后演變成員工賭博式心理，“查不到是正常的，查到算我倒霉，我認了”。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬，有的是自己的人，當然不能處罰，有的是你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

解決執行差難題的六大方法。

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確，方法可行，習慣培養，責權利對等，激勵到位，考核有效\"

一、目標明確。

對于行車部門來說，目標明確就是要落實安全指標，指標定的準確，能落實，才是安全工作的基礎，高層領導制定戰略，中間層分解戰略實現必要途徑，執行層，特別是班組長要把中層領導的意圖在進行分解，分解到可以執行，方便執行，如何分解？最好的辦法是親自實踐，親自去做，只有這樣才能做到有效分解，并能夠掌握第一手資料，才能制定出如何執行的具體方法或是細化方法，并積極溝通，了解執行情況，再進行修正，做到不斷完善，二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利所以，中層領導在安排工作時應充分了解情況后在下達工作要求，這樣就保證了工作要求的可執行性，減少不斷完善的周期。

二、方法可行。

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬，如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝，執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法制定一個可行的方法，需要決策，支持，反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要現場情況充分論證，支持可以是師傅給徒弟的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務水平的提高，解決問題更多是靠方法而非熱情，任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

三、習慣培養。

一條需要長期執行作業規定，開始執行時由于班組長重視，監督也比較嚴厲，執行比較好，隨著時間的推移，再加上環境的變化，會不斷的有新的規定出現，班組長的視線開始轉移到新的規定的執行監督上來，原來的規定慢慢的就沒有人執行，這里就需要執行者將前一條規定的執行養成習慣后，才能保證后面出新規定時前一條規定不會忘記執行或是不執行，如何養成習慣成了我們要探討的問題，首先，習慣的養成需要時間或者說需要很長時間的培養，我們如果沒有給班組長很長時間培養班組成員習慣的時間，就匆匆發布下一條規定則在時間上就不能保證習慣的養成，所以領導一定要盡量的少得布置長期執行的新規定。其次，班組長要縮短培養習慣的時間，一般來講，第一步要從思想上引導執行者，這樣做是好的，是對執行者有利的，從而從被動的執行到主動的執行，第二步要加大不執行的考核力度，強制養成習慣，待習慣養成后在減小考核力度，當然這是再非常時期使用的方法，如某條規定特別重要，一定執行上出現問題則可能導致非常嚴重的后果時才能使用，只有雙管齊下才能保證習慣的養成。

四、責權利對等。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到領導那里。所以，要想使責權利對等，首先要轉變管理思想，領導要適度放權，班組管理要實現自主化，責任制，切實提高班組長的責任心。首先，對于班組長要信任，上級安排工作不要具體化，應當說明要達到的效果，至于達到效果的具體途徑應給予班組長足夠的空間去考慮或聽取班組長意見后再決定。其次，對于班組長的權力，應當在人事任用、評先評優方面給予發言權，幫組班組長在安排工作或是考核考評中建立足夠的威信，班組工作才能開展，不能得罪人的事都是班組長做，獎勵或是提拔人的事都是領導決定，這樣時間久了，班組長感覺沒有干勁，員工也覺得班組長的話沒有什么分量，也就不愿去執行班組長下達的工作任務了。

五、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位，描述到位和兌現到位，激勵力度要做到市場上有競爭力，員工中有吸引力，公司里有承受力，激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，所謂的簡潔易懂，比如說\"100%完成任務 后超出部分每盒激勵 1 塊\"，就比\"100%完成任務后超出部分按流向的1%發放獎金\"要有吸引力，所謂的形象化，比如說\"你今年完成任務就能買一輛帕薩特\"，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響人員的年度獎金等等。

六、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用;二是避免人為因素干擾，三是處罰措施要嚴格執行不能估息，考核指標不合理的現象并非鮮見，制定考核指標需要抓住重點，且簡單易記，不能指標太多，又要馬兒好，又要不吃草，適當的時候必須做取舍，重點如何抓，則要分析目標，要根據目標來定重點，且考核指標在相對長的一段時間內是不能輕易變動的，只用這樣才能發揮導向作用，如果指標太多，記都記不住更不就談不上執行了。避免人為因素干擾，主要是考核決定的權威性要建立，權威性的建立又牽涉到依法性，所以考核考評人員對于依照既定考核辦法辦事的自覺性要高，不能摻入私人關系，個人利益等因素進來，真正做到公平公正。處罰措施要嚴格執行，這點基本上都能做到，但是前提是“律人先律己”，不能只對別人嚴，對自己松，這樣處罰嚴厲反而成了壞事，造成員工的抵觸心理，嚴重破壞游戲規則。另外要注意考核后期的跟蹤情況，不能以考核為目的，偏離的價值方向。