四步搞定企業(yè)高管

摘要：俗話說，千軍易得，一將難求。茫茫人海中，哪個才是自己企業(yè)真正需要的高管人才，這讓企業(yè)家看得是云里霧里，不知所措。大家經(jīng)常看到一些企業(yè)的高管人才變動頻繁，“招錯人”的概率很高，這對企業(yè)發(fā)展的消極影響可想而知。

人是最大的資源，也是最大的成本，尤其是企業(yè)高管。因此，企業(yè)要在高管的招人上有標準，育人上有方法，用人上有機制，留人上有原則。

據(jù)某國外研究機構(gòu)調(diào)查，企業(yè)在績效或市場價值上的差異有40%的原因要歸于領(lǐng)導(dǎo)者，在這種情況下，即使是家中型企業(yè)，也能夠通過選擇更好的高管人才使市場價值增加10億美元。可見，高管人才對企業(yè)發(fā)展的作用舉足輕重，最佳高管人才的績效要比占據(jù)同等職位的平庸高管的績效高得多。如何解決企業(yè)在高管的招、育、用、留問題便成為廣大中小型企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

招人

俗話說，千軍易得，一將難求。茫茫人海中，哪個才是自己企業(yè)真正需要的高管人才，這讓企業(yè)家看得是云里霧里，不知所措。大家經(jīng)常看到一些企業(yè)的高管人才變動頻繁，“招錯人”的概率很高，這對企業(yè)發(fā)展的消極影響可想而知。

其實，招人的過程就是在識人。善用人才首先要識人，善任以識人為前提，不識人不可能善任，不識人只會盲用。識人是企業(yè)用人最難的一步，企業(yè)家首先要消除企業(yè)自己認識人的偏好和偏見，從多個視角審視應(yīng)聘者，對應(yīng)聘者的綜合素養(yǎng)做出判斷。

如何認識一個人，三國時的諸葛亮將知人之道概括為“七觀”：一、問之以是非而觀其志。目的是通過聽他一些大是大非的判斷來了解其價值取向。二、窮之以辭辯觀其變。和一個人就一些相關(guān)的爭論性話題進行爭辯，可以看出一個人的機敏反應(yīng)能力及其心境是否開闊，是不是有團隊精神之類的。三、咨之以計謀而觀其識。通過征求其謀略意見來了解其知識水平。四、告之以難而觀其勇。通過從事復(fù)雜困難的工作情況來了解其膽識。五、醉之以酒而觀其性。通過其酒醉后的表現(xiàn)來觀察了解他的本性，酒這個東西，只要一多，就必然暴露一個人本質(zhì)上的東西。六、臨之以利而觀其廉。給其以得到財物的機會來觀察是否廉潔，太熱衷物質(zhì)的人是不會把更多的精力投入到工作中去的。七、期之以事而觀其信。委托其辦事來考驗他是否守信用。其實，早在戰(zhàn)國時期，李構(gòu)就提出了“識人五法”，即居視其所親，富視其所與，達視其所舉，窘其所不為，貧視其所不取。即要看一個人平常都與誰在一起；一個人富有了，就看這個人如何支配自己的財富；一個人發(fā)達的時候，就要看他的處世態(tài)度；當(dāng)一個人處于困境時，就要看其操守如何；人在貧困潦倒之際也不取不義之財。

無論是諸葛亮的“七觀”，還是李構(gòu)的“識人五法”，更多的是對人品性的考察。想要準確高效地識別高管人才，就需要提升高度，用系統(tǒng)性的思維、戰(zhàn)略性的眼光，從候選人的周遭環(huán)境、成長經(jīng)歷、內(nèi)外素質(zhì)等多層面、全方位進行“瀏覽式”考察。另外，中小企業(yè)家也可以嘗試通過獵頭公司，尋找適合自己的人才，雖然會花費一些財力，但為了能找到匹配的高管，難道不值得嗎？

在面試高管過程中，企業(yè)家首先要考慮“定位”，要層面匹配，“門當(dāng)戶對”，如果一個人才曾在某個層面上工作得很好，那他就會具備相應(yīng)層面所需的經(jīng)驗與能力。其次，面試時要建立系統(tǒng)性的思路，要先了解全局，掌握多層面信息，再逐步深入了解。最后，要追根溯源了解他過去的成長環(huán)境與發(fā)展歷程，準確把握其“發(fā)展軌跡”，知道他是如何發(fā)展到目前的狀態(tài)，也就能夠較準確地預(yù)測其未來的發(fā)展趨勢。

育人

“育”是人力資源建設(shè)的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它關(guān)系到“招”和“用”是否成功，和人的最終去留。在信息傳播一日千里的今天，企業(yè)高管更需要通過不斷學(xué)習(xí)，才能達到與時俱進。高管的培育，不僅可以幫助企業(yè)量的擴張，同時其管理水平的提升，也有助于企業(yè)質(zhì)的提升。高管不會自然生長，理想方式是內(nèi)部培養(yǎng)、提拔，常見繼任方式一是救火隊員式的空降，二是內(nèi)部借調(diào)。

對于“空降”的高管，重點要加強企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，使其對企業(yè)有認同感，從而實現(xiàn)價值觀的統(tǒng)一。在高管“育”的方式上，除了常規(guī)性的培訓(xùn)班、外派學(xué)習(xí)等，給培養(yǎng)對象一個挑戰(zhàn)性的崗位，給擔(dān)子，加壓力，讓其在干中學(xué)、學(xué)中干，時常會出現(xiàn)意想不到的培育效果。企業(yè)要創(chuàng)造條件幫助高管提升領(lǐng)導(dǎo)力并拓展職業(yè)發(fā)展空間。每一位高管都會在意自己的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)提供超越競爭對手的職業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)練很顯然能更容易維持高管忠誠。內(nèi)容可包括定期的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練培訓(xùn)，為高管配備經(jīng)理人教練等。此外有條件公司還可以與其他公司建立了CEO或者高管網(wǎng)絡(luò)，讓高管們有更好的學(xué)習(xí)交流機會，這些都是行之有效的方法。聯(lián)想集團在培育高管時就采用的輪崗培養(yǎng)模式。“輪崗培養(yǎng)模式”是一種為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的方法，通過崗位輪換，領(lǐng)導(dǎo)反饋，自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)能力，幫助有潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”并迅速成長，在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能后才讓他邁向下一個新的崗位。這種模式可以幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才在短時間內(nèi)將核心領(lǐng)導(dǎo)能力提升到爐火純青的境界。

同時要學(xué)會管控，它直接教育高管如何在原則面前做到不越位。親情管理和原則是不矛盾的，作為企業(yè)管理者，無論采取什么管理方式，原則是不能丟棄的。規(guī)范的要求構(gòu)成了大家共同的行為原則，在工作中中規(guī)中矩，就會減少很多不必要的麻煩，對企業(yè)和個人都是有好處的。

用人

有一個寓言叫《西鄰五子》，西鄰有五子，一子樸，一子敏，一子盲，一子僂，一子跛。西鄰將質(zhì)樸的兒子安排種地，將機敏之子安排經(jīng)商，讓雙目失明的去卜卦，令背駝的搓麻，安排跛足的紡線。結(jié)果，五個兒子都得到了發(fā)展。這則寓言告訴我們，用人需用其所長，避其所短。毛澤東說過，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任歸結(jié)起來是兩件事：“出主意”和“用干部”。李世民在談用人之道時候，打了比喻說“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱桷。無曲直長短，各有所施。”具體到用人，他說“明主之任人亦猶是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。無智愚勇怯兼而用之。故良匠無棄材，明主無棄士。”同樣，每個高管都有所長有所短，不可能是全能選手。

“善用人者能成事，能成事者善用人”，在用人上，更應(yīng)該注重與企業(yè)文化的結(jié)合，以人為本，充分挖掘每一個人才的潛力，發(fā)揮他們的長處，把合適的人才放到合適的崗位中去。一般來說，成長中的中小企業(yè)，管理比較簡單，老板要用和自己一樣的人，來加強執(zhí)行力，快速成長。企業(yè)發(fā)展起來以后，就要用和自己互補的人，找到“魏征”型的人物，經(jīng)常給自己勸諫和提出不同的觀點，這樣企業(yè)才能做大做強。長虹集團董事長倪潤峰認為，在企業(yè)弱小時，需要關(guān)羽、張飛這樣勇猛善斗的英雄打天下，以謀求強盛之道；對于已具規(guī)模的企業(yè)來說，再也沒有比吸引到一大批優(yōu)秀人才更值得高興的事。而根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和項目的具體要求，根據(jù)人才的年齡、性格和能力結(jié)構(gòu)加以優(yōu)勢互補卻不是一件容易的事情。

作為企業(yè)的一把手，要做到“用人不疑，疑人不用”，為高管提供施展拳腳的空間，同時也要時刻關(guān)注高管的外在和內(nèi)心的動向，一個很簡單的標準就是“讓上級放心，讓下級有福”。只有這樣的人，才能想做事、會做事、做成事，而又不出事。

留人

鐵打的營盤，流水的兵。如何有效降低高管的流失，留住這些稀缺人才，是每個企業(yè)家最想解決的困擾。這就要求企業(yè)家首先要明白高管人員最需要什么。留人措施不是多種策略的簡單組合，也不是某單一策略的使用，而是根據(jù)企業(yè)雇主和高層管理人才談判達成的“共識點”，有機構(gòu)成留住企業(yè)高管的系統(tǒng)方案。

目前，常用的留人招術(shù)有，1.平衡員工的工作和生活；2.重新設(shè)計工作崗位；3.在待遇、職能、職責(zé)能力、榮譽等方面五選一，企業(yè)必須滿足一條；4.組織內(nèi)部進行職業(yè)規(guī)劃；5.見習(xí)制或輪崗；6.主動為員工分憂，很多員工離開都是因為遇到困難，企業(yè)要主動進行幫助，增加感情；7.感情投資；8.延續(xù)性工作學(xué)習(xí)；9.絕不挽留。

除此之外，防范于未然，企業(yè)還可采取以下手段對“花心”的高管進行反制：

合約手段：除了簽訂勞動合同以及培訓(xùn)協(xié)議外，對于高管及核心技術(shù)人員，還要另外簽訂保守商業(yè)秘密協(xié)定、競業(yè)限制與禁止協(xié)議。在合同中與高管約定“一年之內(nèi)不能去競爭對手的企業(yè)，不能挖原公司的人”等，還要向簽約的高管支付保密費來“雙保險”。

精神挽留：很多公司都制訂了“員工挽留計劃”，以精神手段來挽留高管。比如給高管國外榮譽居民稱號、實施國外培訓(xùn)計劃、為其制訂職業(yè)生涯發(fā)展計劃等。

金錢手段：企業(yè)“卡人”最直接的辦法就是工資滯后再發(fā)，期權(quán)或股權(quán)不能立即套現(xiàn)。此外，企業(yè)還輔以索取高額違約金、賠償金、培訓(xùn)費等常規(guī)手段。

訴訟手段：許多知識產(chǎn)權(quán)的官司，少則一兩年，多則四五年，令跳槽者根本沒辦法工作，訴訟還會對跳槽者職業(yè)聲譽造成影響，這從另一方面增加高管跳槽的成本。

招人、育人、用人、留人，每一個步驟，都是企業(yè)打造高管團隊的關(guān)鍵要素，而這四個步驟又組成了企業(yè)在人才管理方面的完整鏈條。如何完善這個鏈條，使企業(yè)具備最核心的競爭力，是需要大家不斷探討和學(xué)習(xí)的課題。