中糧拿什么拯救五谷道場？

五谷道場2005年11月上市，2006年達到頂峰，2007年出現資金鏈緊張，2008年陷入困境與追款訴訟，2009年2月被中糧收購，2010年中糧版五谷道場重新上市，2012年中糧五谷道場核心管理層更換，中糧改造宣告失敗。

對五谷道場品牌進行戰略復盤，核心是要解答以下問題：為什么當初會一炮而紅？

為什么一起即落？中糧為什么未能拯救五谷道場？目的是探究：中糧應該拿什么拯救五谷道場這個品牌？

20億還是5億：被夸大的五谷道場銷售數據

首先要修正對五谷道場的以訛傳訛數字，即被夸大的五谷道場銷售數字。根據綜合資料考證，五谷道場2005年11月上市，第一個月銷售額僅600多萬元，到2006年5月時銷售額已達到3000萬元，6月達到5100萬元。據此推算，五谷道場 2006年銷售額5億元，而不是被誤傳的15億、20億元。

2007年3月中旺即陷入現金流危機，同年8月生產銷售團隊開始解體，被廣告代理商訴訟、欠薪工人罷工、預收經銷商貨款發不出貨物等困擾，經營陷入混亂，2008年3月聲稱被中糧接盤，2009年2月中糧以1.09億元接盤。

由上述歷程可以推算，中旺的48條生產線、10個城市的生產基地、120億元的產能，都是一紙空文，耗盡了中旺的資金是真，根本沒有真實生產過。五谷道場最大的銷售峰值就是2006年，即5億元銷售額，此后銷量不斷萎縮。所謂10億、20億的品牌價值等都是以訛傳訛，中糧實際收購價僅1.09億元，反映了中旺的真實家底。

由此而論，中糧五谷道場銷售2億元，固然離五谷道場的實際峰值差距很遠，卻又不是坊間傳言“20億變為2億元”那么夸張。但是，一不缺錢，二不缺人（總經理團隊），三不缺品牌與品質的中糧，為什么沒有玩轉五谷道場，甚至連中旺還不如呢？

五谷道場為什么會一炮而紅？

五谷道場的成功之道，核心就是一個字：賭。這里的賭并無道德譴責的含義，是指企業家在面對不確定與潛在預期之間，大膽投入甚至搏命一戰的一種經營狀態。

2005-2006年的五谷道場營銷，符合這種狀態：非油炸能否撕開油炸方便面的一統江湖，尤其是中旺這樣的小舢板企業，能否對抗康師傅、統一等航母級企業，是個巨大的不確定性。

潛在預期卻也同樣誘人：方便面500億元市場，都是油炸型，非油炸即使打開1%的口子，都是5億元產值，如果切割出10%-20%的非油炸份額，就是50-100億的非油炸份額。這對于做三太子僅3億元的王中旺來說，是一個無法不激動、沖動的方向。

五谷道場的賭，壓在一個寶上：非油炸。這個寶壓對了。五谷道場的營銷全部聚焦在非油炸這個產品創新或差異點上，陳寶國代言、充滿挑釁的廣告場景、簡單有效的廣告語“非油炸、更健康”、鋪天蓋地的廣告投放，迅速賺足了眼球，吸引了消費群尤其是都市白領的嘗新購買熱情，聚焦加一點突破的戰略取得了成功。

2005年11月五谷道場的上市首月，出貨達600萬，市場對非油炸顯示出強烈的興趣，五谷道場也成功地發動了一場非油炸對油炸的正面攻擊。2006年，五谷道場成為年度成長之星。

五谷道場的一炮而紅，出發點很簡單：賭；背后的市場規律也不復雜：聚焦加傾盡全力的一點突破。

為什么正在形成熱潮的五谷道場，卻又一起即落？五谷道場的非油炸是個沒有生命力的噱頭概念嗎？

五谷道場的失敗并不復雜，是直覺型企業家成功根性的另一面：浪漫化。或者說，不講科學，也談不上尊重規律，因為這類企業家的成功，就是大膽沖動，由此形成“別人不敢我才敢”的思維及行為風格。

這是草莽型創業者（韋伯所謂克里斯馬性格）的路徑依賴。其問題在于，在高速路上開跑車，與在山溝里趕馬車，對于沖動失誤的后果，有著完全不同的結局：王中旺犯了以小規模企業的浪漫風格經營規模企業的錯誤。

五谷道場上市的熱烈反應，顯示五谷道場2006年第一年就實現5億不是問題。在市場前景看好的情況下，拿出預期銷售額30%-50%預算投入廣告及市場運作，算不得激進。

當時媒體報道：2006年五谷道場僅在央視的廣告費用就達到8970萬元，王中旺當時甚至對外宣稱，五谷道場的廣告投入將會達到1.7億。事后很多人才得知，五谷道場的廣告費當時只預付了一小部分，大部分是賒賬，準備以后賺了錢再還。

五谷道場銷售團隊從幾十人快速增長至2000人，8條新生產線投產后，中旺開始48條生產線的布局。此時，戰線拉得過長的中旺，由于沒有及時引入投資，現金流斷裂——五谷道場的高潮剛開始，還沒來得及回味，就開始了落幕。

五谷道場，成在賭，敗亦在賭：資金鏈斷裂，供應商貨款、廣告費拖欠、固定資產投資陷入空轉境地。

資金鏈斷裂的中旺的失敗，是否意味著五谷道場非油炸的失敗呢？五谷道場品牌的創立者任立，用《概念傳奇》一書表達了對非油炸這一概念價值的堅持，五谷道場的故事很大程度上，因為這本著作及接盤者中糧，繼續挑動市場的神經。

非油炸是否可以創造一個概念的傳奇？

人類是個奇怪的動物，所謂更健康的產品都似乎不被待見：烤而不炸的漢堡王，抵不過不健康的油炸垃圾肯德基；更健康的農夫山泉天然水，敵不過沒有任何營養元素的純凈水。即使在最講究品質、也是方便面（包括非油炸）發源地的日本，非油炸也不是主流。

五谷道場“顛覆”油炸方便面的雄心壯志，看來輸在了不可解的“人性”之上。這不是玩笑話，而是一種無奈：幫助五谷道場砸開嘗新消費缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能夠維持消費者的重復購買、慣性消費。反而是康師傅“就是這個味”、“這個味對啦”這種沒有文化、甚至不知所云的叫賣，能夠維持一個200億元的品牌山頭。

王中旺是小馬拉大車，雄心大過資源，導致了五谷道場的失敗；接盤者中糧是大馬拉小車、資源經得住任何雄心，為何也沒有讓五谷道場起死回生？

中糧為什么未能拯救五谷道場？

中糧接盤后首戰失利的原因，與五谷道場的成功原因一樣簡單：復雜化，把簡單的事情復雜化。這個意思就是一句話，中糧接手五谷道場后，希望先對五谷道場進行徹底的改造，將五谷道場改造為符合中糧原則的“產業鏈，好產品”——中糧的戰略錯誤就在于這一點。

五谷道場在營銷里采用了顛覆性競爭策略，指望用概念“絕殺”對手，甚至以油炸致癌為恐嚇訴求，這些夸大非油炸產品性能的宣傳，缺乏科學依據，是五谷道場營銷里的亂流。后期（2007年）五谷道場產品質量出現原料品質下降、口感不穩定等現象，是中旺資金鏈緊張，供應鏈、生產管理失控的亂流。

這兩大亂流，中糧確實應該進行改造，甚至脫胎換骨的改造。但中糧的錯誤在于，將亂流當成了五谷道場的全部，對五谷道場的過去全盤推翻，希望用“新五谷道場”重回舞臺。

這個想法似乎有道理，卻是一個錯誤的戰略：對于任何產品來說，市場的空白期過長，等于重新啟動市場。中糧的美意撞上了市場南墻。

（from：品牌中國網）