員工如何才能不為績效犯愁

小王最近很苦惱，他是公司的人力資源部經(jīng)理，正在公司推行績效考核，卻被銷售部經(jīng)理說“不干人事”，又被老板批評“辦事不力”。小王看了很多績效管理的書籍，也聽了不少老師講績效管理。讓他沒有想到的是，結(jié)果怎么會是這樣！

很多人同小王一樣，對績效是又愛又恨。看到GE通過末位淘汰成為全球最具活力的公司，麥當(dāng)勞通過績效發(fā)展讓每個員工能笑口常開的工作，成為快餐行業(yè)的霸主，有誰能懷疑績效的魔力。但是為什么當(dāng)把末位淘汰、360度考核請進自家公司的時候，績效成了魔咒，員工的積極性不但沒有被調(diào)動起來，反而怨聲載道？

究其原因不過有三。其一，績效管理的目的是什么？企業(yè)為什么要做績效管理？你一定會說當(dāng)然是調(diào)動員工積極性。到底要調(diào)動什么樣員工的積極性呢？優(yōu)秀的員工還是業(yè)績不佳的員工？很多企業(yè)并不清楚這一點。而這點最為重要，因為“為什么”就是方向，方向就是原則，原則就是大問題，這個問題不清楚，一做就錯。很多企業(yè)做績效管理就是給員工排隊，然后獎勵前幾名，淘汰后幾名，結(jié)果中間的人認(rèn)為這事情和自己一點關(guān)系都沒有，坐在旁邊看笑話。淘汰的員工認(rèn)為不公平，被獎勵的員工不幸成為“快馬”、“良木”，殊不知“快馬先死”、“良木先伐”，績效的結(jié)果可想而知。其實績效管理的真正目的是“激勵盡可能多的員工”。只有激勵了大多數(shù)人，讓大多數(shù)人認(rèn)為績效和自己有關(guān)，團隊的士氣才能被激發(fā)，才能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

其二，績效指標(biāo)就是指揮棒。如果我們是要激勵盡可能多的員工，那一定要清楚，指標(biāo)的第一作用絕對不是約束而是引導(dǎo)。你想讓員工有什么行為你就考核什么。你想要員工改變什么行為你就考核什么、只有指標(biāo)設(shè)計得當(dāng)，員工的行為才會隨之改變。朋友的兒子之前學(xué)圍棋，成績不錯，也很喜歡。但是朋友想要兒子文武雙全，又去教他學(xué)習(xí)游泳。兒子本身更喜歡下圍棋，主動去游泳的時間就少，規(guī)定好去的時間也會找各種理由逃脫。朋友請教我，我說，給他設(shè)定考核指標(biāo)，下圍棋得1分，去游泳得3分，累計下來進行月度獎勵。實行的當(dāng)月，朋友的兒子出現(xiàn)很大的變化，主動要朋友帶他去游泳，道理很簡單，游泳1次得分高?？梢?，績效指標(biāo)就是指揮棒，你指到哪里，員工的行為就在哪里。當(dāng)然，可怕的事情是你指的方向如果是錯的，員工的高效將給你帶來滅頂之災(zāi)。

其三，系統(tǒng)是人才的復(fù)印機、是企業(yè)的印鈔機。做績效管理并不是把眼睛死死的盯著員工，而是要把員工放在企業(yè)建造的規(guī)范化管理的系統(tǒng)中。只有把人放在系統(tǒng)中，人才能發(fā)揮更大的潛能。戴明說：“不能滿足客戶要求的原因中有85%與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)……而不是員工。管理的角色是改變流程而不是迫使個別人做得更好！”

所以，績效要解決的企業(yè)問題，就是選正確的人，給他正確的方法，讓他做正確的事。目標(biāo)和方向清楚，標(biāo)準(zhǔn)和工具到位，獎懲和改進明晰，只有這樣，員工才能做到愿干、會干、敢干，才能真正實現(xiàn)“績效快樂”。