大眾的面紗

在北京三里屯路，大眾汽車（Volkswagen）辦公樓的一層大廳，工作人員忙作一團。為上汽大眾30周年錄制視頻節(jié)目的器械安裝忙碌，大眾汽車集團（中國）總裁兼CEO海茲曼（Heizmann）大闊步走入拍攝現(xiàn)場，周圍的空氣中立刻彌漫著緊張的氣氛，現(xiàn)場唯一發(fā)出的聲響是相機的快門聲。海茲曼環(huán)顧了一下準備情況，指出拍攝背景的兩輛車挨得過近。工作人員急忙調(diào)整車距，海茲曼則端坐在那里。

這與員工描述的慈祥“海爺爺”極不相同。在一些簡單故事中：他是一位圣誕節(jié)親自下廚烤鵝的丈夫，因兒子能講流利中文而自豪的父親，給生病秘書送花的富有人情味的領(lǐng)導(dǎo)，對文化藝術(shù)有濃厚興趣的鑒賞家，以及駕駛一輛1972年的甲殼蟲Theo Decker K?fer從北京開到天津的“大男孩”。

剛剛過去的一個月，對海茲曼來說很不平靜?！八衮v召回門”一度占據(jù)了汽車新聞頭條，這給大眾中國蒙上了一層陰影。

10月17日，一汽大眾官網(wǎng)和質(zhì)檢總局官網(wǎng)公布了一則新速騰召回的公告：自2015年2月2日起，將在中國召回裝配了耦合桿式后懸架563605輛一汽大眾新速騰和17485輛大眾進口甲殼蟲。此次召回涉及全球多個市場，總數(shù)在100萬輛車以上。

召回是任何汽車制造商均不可避免的，這本是歷時近一年的速騰“斷軸門”事件的終點。然而，由于一汽大眾的解決方案是在召回車輛的后軸縱臂上安裝一個金屬襯板，這種被外界稱為“打補丁”的處理方法以及三個月的召回空檔期，引起軒然大波。作為回應(yīng)，大眾在優(yōu)酷發(fā)布了近4分鐘的視頻，由工程師詳解召回處理方案，力求證明技術(shù)上毫無問題，但消費者的憤怒仍未解除。對于一向以德國品質(zhì)著稱的公司而言，大眾汽車在此事件中聲譽蒙塵。

對于海茲曼來說，執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)正是從處理一場質(zhì)量危機開始的。2013年，央視3.15節(jié)目爆出后，“DSG故障事件”迅速發(fā)酵。海茲曼成立了危機應(yīng)對小組，自己擔任負責人，他對召回進行策劃和技術(shù)準備，并組織各部門專家建立快速應(yīng)對機制。隨后大眾在中國宣布召回，DSG事件逐漸平息。

“嚴謹和關(guān)注細節(jié)”是海茲曼的特有標簽。這種個性源于他的經(jīng)歷。出生于德國小鎮(zhèn)Speyer的海茲曼曾被卡爾斯魯厄大學聘為總工程師，并身兼數(shù)個教學職務(wù)，在1982年前，他一直擔任該大學的業(yè)務(wù)顧問。位于德國英戈爾斯塔特的奧迪NSU汽車聯(lián)盟股份公司，是他在汽車制造領(lǐng)域的職業(yè)開端。1991年10月，他加盟大眾汽車，擔任沃爾夫斯堡發(fā)動機生產(chǎn)車間中央規(guī)劃部負責人。

海茲曼以往負責的是生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品方面的工作，這種局面從2001年開始被打破，他開始擔任奧迪品牌的生產(chǎn)董事。針對中國，他所負責的領(lǐng)域主要是奧迪產(chǎn)品的生產(chǎn)。2007年及隨后的兩年，他主抓公司的“生產(chǎn)與物流”業(yè)務(wù)，同時負責在俄羅斯及印度的項目實施，還有在美國、中國新生產(chǎn)設(shè)備的開發(fā)。

2012年，在大眾汽車監(jiān)事會主席皮耶希（Piech）和大眾汽車集團董事會主席文德恩（Winterkorn）的主導(dǎo)下，大眾汽車進行了史上最大規(guī)模的高管人事調(diào)整，除了集團董事會高層外，調(diào)整涉及旗下子公司的20多名高管。中國業(yè)務(wù)板塊成為人事調(diào)整的重點。同年9月1日，海茲曼正式擔任中國掌門人，并成為大眾汽車集團管理董事會專門為中國業(yè)務(wù)設(shè)立的職能部門負責人。在此之前，大眾中國區(qū)CEO從未躋身集團董事會成員。

飛人

如此直接的授權(quán)恰逢其時。在批評者看來，大眾汽車已患上愈發(fā)明顯的“大企業(yè)病”。它貌似擁有支配性的市場地位，但其機構(gòu)龐大而臃腫，效率大大滯緩。“DSG召回門”和“速騰斷軸門”已暴露出大眾解決問題的流程太長，以致問題的處理難以及時到位。此外，大眾進口車困境以及斯柯達銷量停滯不前等問題，在短期內(nèi)也難以解決。

關(guān)于大眾汽車的盛極而衰的“拐點”之說盛行。大眾汽車集團去年全球銷量達到970萬輛，中國銷量占全球銷量的三分之一，市場權(quán)重與日俱增，不容閃失。

海茲曼的每月工作因此被劃分為三周在德國工作，一周在中國。大眾汽車集團（中國）合資企業(yè)事務(wù)負責人劉云峰回憶，甚至有一次，海茲曼在長春結(jié)束會議后遇到航班延誤，不得不由司機連夜開車送回北京，劉因此陪同他在車上坐了整整一宿，早上9點，海茲曼準時到達北京T3航站樓，飛往德國參加董事會。

盡管旅途奔波勞累，海茲曼“雙重身份”的優(yōu)勢也得以彰顯。每兩三個星期，他會回到德國北部的大眾總部沃爾夫斯堡參加集團董事會會議。在會上，海茲曼直接提出有關(guān)中國的話題和需要討論的內(nèi)容，“我與CEO文德恩坐在一起，就必要的情況，與他快速地就達成一致?！痹诮邮鼙究毤覍ＴL時，海茲曼這樣描述 道。

與董事會采用何種溝通方式取決于不同的話題。大眾中國區(qū)每兩個月向集團董事會遞交一份中國現(xiàn)狀的報告。而有時候，溝通不需要任何文件。在大眾集團層面有一個機制，就是在董事會議之前的董事對話時間，高管們無需準備文件討論話題?！爸挥性谥袊奶厥怏w驗，才能了解這里的市場和用戶需求?！焙Ｆ澛诙聦υ捚陂g，不失時機地向所有人介紹中國的情況，并分享自己的觀點。

大眾集團有多種決策協(xié)調(diào)機制。比如，投資委員會、產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會等等。總部的產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會（PSK）通常做出包括車型市場定位以及市場競品狀況等系統(tǒng)化分析，并決定在中國投放的車型。中國產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會提供相關(guān)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)和信息。

海茲曼身上體現(xiàn)出來的特質(zhì)，與大眾汽車大力崇尚的完全一致。作為管理者，他既要有戰(zhàn)略性的思維，又要關(guān)注細節(jié)。大眾集團最高管理層有一個普遍的做法就是要了解每個細節(jié)，而不是泛泛的匯報。“文德恩還有其他的管理者，都會做很多關(guān)于中國的細節(jié)工作?！焙Ｆ澛硎?，“這就是我們?nèi)〉贸晒Φ膬?yōu)勢和基礎(chǔ)。”

大眾汽車集團（中國）CEO傳播國際媒體關(guān)系總監(jiān)博睿雅（Larissa）對此深有體會。她記得與海茲曼的第一次面試會面，他們花了很長時間交談。“海茲曼注重細節(jié)，喜歡刨根問底，對一切有關(guān)中國的問題好奇。整個過程他非常注重傾聽?！痹诓╊Ｑ趴磥?，海茲曼的記憶力超群?！白鳛橄聦伲灰竿爝^去?！?/p>

海茲曼認為擔任現(xiàn)今的職位，一方面需要跨文化的知識和意識，理解不同的國家地區(qū)的需求，時刻保持開放的心態(tài)；另一方面，需要熟知大眾汽車集團的優(yōu)勢，特別要懂得大眾品牌的價值。

眼下的大眾汽車正享受在華近30年的紅利。到目前為止，大眾在中國已成立17家公司及子公司，累計投資98億歐元，是中國汽車市場最大的跨國汽車公司。大眾多年來為中國汽車工業(yè)帶來一整套規(guī)范體系，伴隨了中國汽車歷史的成長。這也形成了大眾自身30年所沉淀的無可比擬的優(yōu)勢。

如何保持大眾在中國持續(xù)不斷的成功？

海茲曼坦言一大挑戰(zhàn)是如何找到成本高效的能耗解決方案？大眾汽車集團的目標是到2018年，工廠生產(chǎn)過程中的能耗要降低百分之二十五以上。目前，大眾有300多款汽車實現(xiàn)了每公里低于120克的二氧化碳。50款實現(xiàn)了每公里低于100克的排放量目標。大眾集團每年技術(shù)研發(fā)投資超過100億歐元，但每降低1克二氧化碳/公里的排放，就需要10億歐元的投入。

新能源技術(shù)已是大眾汽車集團的發(fā)展核心。大眾汽車從2016年起開始實現(xiàn)新能源汽車中國本土化生產(chǎn)。未來的計劃是在中國為每一個細分市場提供新能源汽車。而只有降低新能源汽車的成本，消費者才能夠負擔得起。

工程師理念

在大眾汽車辦公樓的六層，穿過只有少量權(quán)限卡才能刷開的玻璃門，直走幾步就是海茲曼的辦公室。他的辦公環(huán)境極其簡單，窗外即是樓群，毫無風景可言。整個辦公室唯一醒目的裝飾，是墻上一幅清朝官員的全家福，那是他在廣州購買的藏品。海茲曼不僅喜歡中國元素的繪畫，也是鋼琴家朗朗的樂迷。

在體驗、享受中國生活方方面面的同時，海茲曼也在積極尋找大眾汽車在中國的未來方向。貢獻三分之一銷量的中國市場，被視為這家歐洲最大汽車制造商雄心施展的關(guān)鍵。過去幾年，大眾持續(xù)致力于產(chǎn)能擴張。根據(jù)測算，如果大眾汽車到2018年繼續(xù)保持在中國的市場份額，達到400萬輛規(guī)模，則需要增加140萬輛的產(chǎn)能。僅今年上半年，大眾集團宣布全球建設(shè)的10座新工廠中就有7座位于中國。其中，4家為整車工廠，分別位于佛山、寧波、烏魯木齊和長沙，另外3家為發(fā)動機和零部件工廠。

今年，大眾汽車在中國的汽車交付量預(yù)計達到350萬輛。實現(xiàn)這樣的目標，需要進一步擴大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。今年在中國，幾乎每天都會新增一家經(jīng)銷商，大眾汽車在中國的經(jīng)銷商總數(shù)會達到2750家，經(jīng)銷商的員工總數(shù)達到36萬人。良莠不齊的經(jīng)銷商如何服務(wù)于如此龐大的市場頗為考驗，而服務(wù)跟不上必然會出現(xiàn)更多的消費者投訴和抱怨。這些問題的解決必須仰仗大量的培訓考核，也需要協(xié)調(diào)合資廠關(guān)系。

渠道、技術(shù)優(yōu)勢、正確的車型以及擁有一汽、上汽這樣強大的合作伙伴是大眾持續(xù)保持競爭力的重要因素。以技術(shù)為例，大眾保持技術(shù)競爭力的關(guān)鍵就是橫置發(fā)動機模塊的戰(zhàn)略。MQB模塊化平臺戰(zhàn)略的特點就是將多種技術(shù)進行協(xié)調(diào)化的處理，從而在關(guān)鍵的部件上可以一次設(shè)計、多次運用。比如，一輛車約有8個與泊車相關(guān)的超聲波傳感器，如果以100萬到200萬輛的規(guī)模做乘法，MQB模塊化平臺將產(chǎn)生優(yōu)勢。

大眾汽車的產(chǎn)品線豐富，眾多車型在研發(fā)、采購和生產(chǎn)上會產(chǎn)生很強的協(xié)同效應(yīng)。MQB戰(zhàn)略一旦把握好，能帶來無與倫比的規(guī)模和成本優(yōu)勢。而硬幣的另一面，使用MQB模塊化平臺，如果在零部件及相關(guān)技術(shù)上出現(xiàn)一個小錯都可能影響大量的車型，因此高品質(zhì)才能使MQB發(fā)揮優(yōu)勢。

這仍需仰仗合作伙伴的努力。有時候，海茲曼從德國回到中國并不直接飛往北京，如果時間可能，他更愿意經(jīng)過上海和長春，與上海大眾、一汽大眾兩家合資伙伴溝通，并順便視察一下工廠。

此外，海茲曼亦非常關(guān)注大眾的產(chǎn)品設(shè)計以及用戶的反饋。他經(jīng)常與政府官員進行會談，了解中國政治新變化和政府的思考，也常走訪經(jīng)銷商獲得第一手的資料?！拔也恢肋@有多大的代表性，但我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在中國女性決定買什么車，就是女人當家?！焙Ｆ澛^察到，在中國有一半以上的用戶是第一次買車，比較中德新車用戶的平均年齡相差大約15歲，也就是中國用戶比德國用戶年輕很多。他表示，了解到這些信息之后的“解讀”尤為重要。

大眾汽車集團（中國）設(shè)計總監(jiān)西蒙（Simon Loasby）每三個月會與他見面溝通一次，兩人會交談在中國市場觀察到的新情況、產(chǎn)品改進建議以及探討支撐變革的條件。

2008年，西蒙開始在中國負責設(shè)計工作。一年后，他回到德國將了解到的情況介紹給其他同事。當西蒙說中國仍在生產(chǎn)捷達A2（小改款）和桑塔納B2時，德國同事都笑起來了，也非常疑惑中國為什么還在賣這兩款車?！爱敃r我們心里也有負罪感。消費者會買，說明在同樣的價位上，我們沒有提供新的產(chǎn)品。責任在于我們?！蔽髅蓪Α董h(huán)球企業(yè)家》說。之后，大眾新捷達、桑塔納相繼設(shè)計推出，面向中國市場后，兩個產(chǎn)品每個月各有2.5萬輛左右的銷量?！霸谶@個例子中，我們改變了總部的看法?！蔽髅烧f。

“德國每百人擁有汽車的比率為70輛，而中國每百人只擁有幾輛。因此每一輛車對于中國消費者而言都必須是‘豪華’的，我們在設(shè)計上也更加重視。”西蒙認為，相比德系大眾汽車簡潔的設(shè)計風格，中國還未形成自己的汽車審美理念。“設(shè)計精髓和語言需要積淀，中國需要時間”。

大眾汽車集團（中國）執(zhí)行副總裁、研發(fā)負責人杜思凱（Sven Patuschka）也會經(jīng)常陪同海茲曼試駕。車型不僅限于大眾，也包括競爭對手的產(chǎn)品。關(guān)于試駕競品的車型，大眾內(nèi)部有系統(tǒng)的“原則”，即對競品車不能批評，只能指出優(yōu)點和有趣之處。如果是試駕大眾自己的車，則要具體打分，找出不足，以便再優(yōu)化車型。

大眾汽車在中國已有北京、長春和上海三處研發(fā)基地，共有2700名工程師，其中90%是本地工程師，這支本土化的團隊放大了大眾的本地洞察力?！暗聡幸痪淅显挘仨毎讯滟N在鐵軌上才能聽到飛馳而來的列車。” 杜思凱說。

“DSG召回門”和“速騰斷軸門”的話題顯然敏感，而杜思凱坦誠地說出了他的反思，“品質(zhì)第一?！彼聊瑤酌腌娭髮Α董h(huán)球企業(yè)家》說，“不管是哪項技術(shù)、哪個產(chǎn)品，工程師團隊都必須面對問題、擔負責任，最終兌現(xiàn)我們品質(zhì)第一的承諾，這就是我想說的?！?/p>

在海茲曼的任期，大眾在中國的股權(quán)問題塵埃落定。10月11日，在中德雙方總理的共同見證下，一汽集團與德國大眾在柏林正式簽署了雙方在華合資公司一汽大眾延長25年經(jīng)營期限的合資合同，大眾集團最終得償多年夙愿。國內(nèi)主流汽車合資企業(yè)股比分配大多為50∶50，一汽大眾多方協(xié)商調(diào)整后的股比由60∶40調(diào)整為51∶49，最終實現(xiàn)股權(quán)變更為一汽51%、大眾30%、奧迪19%。大眾汽車在華發(fā)展動力和投資信心增強。

新局

大眾在華的發(fā)展藉此翻開新篇章。德國總理默克爾（Merkel）在今年半年內(nèi)三次會見中國高層領(lǐng)導(dǎo)人。她在7月訪華期間參觀了一汽大眾西南基地，并在成都培訓中心停留了半小時。德國工業(yè)的一大專長是雙軌制教育（dual-education）系統(tǒng)，即結(jié)合學校理論知識與實踐教育的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)學習。這一培訓與生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)力相關(guān)，使員工有能力完成高品質(zhì)的工作，中國正在借鑒和推行這種德國式的培訓系統(tǒng)。在成都工廠創(chuàng)建之初，大眾安排了3000名員工在長春工廠學習并培訓了一至三年。往返于長春和成都之間的專列火車曾大批運送大眾公司的員工，成為當?shù)氐囊坏谰坝^。

海茲曼要求關(guān)注人。他曾在去年發(fā)布“以人為本”戰(zhàn)略，強調(diào)人才的重要性?！拔覀儙椭脩?，他們是創(chuàng)新的重點；同時關(guān)注自己的員工，他們是靈感的源泉，也是我們成功的基石。”海茲曼說。他將目光投向兒童——大眾汽車在兒童安全方面的推廣細微到安全座椅。從今年6月1日開始，大眾員工的新生兒可以免費得到安全座椅。海茲曼要求大眾汽車多處辦公地址在顯眼的地方都擺放安全座椅，員工志愿者要把安全座椅的重要性推講到孩子的學校，以便更多人了解。

海茲曼在執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的前兩年，維持了大眾汽車在中國市場上的繼續(xù)增長。今年1月至9月，大眾汽車向中國客戶交付汽車270多萬輛，同比增長15.2%。但對于擁有2000萬輛大眾車主的中國市場，CEO的角色永遠充滿挑戰(zhàn)。

9月19日，上海大眾在沃爾夫斯堡舉辦了慶祝中國首個合資公司上海大眾成立30周年活動。在活動中，海茲曼看到了記錄歷史的老照片以及經(jīng)歷多年發(fā)展出的車型，他有一種特殊的感慨。過去30年在上海大眾工作過的外籍員工有570多人，有近百位老員工以及所有原董事會的成員參加了活動?！八麄冎械暮芏嗳艘呀?jīng)退休，基本上所有人我都認識，那天活動一直持續(xù)到很晚?！焙Ｆ澛鼘Α董h(huán)球企業(yè)家》說。