情定大飯店

當大家還在談論奢華酒店時，萬達笑了：根本不在一個段位上。

假如你是武漢萬達瑞華酒店的客戶，那么從你踏出機艙，走出廊橋的第一步開始，就會有專人引導通過機場專設的瑞華通道，來到一輛晃眼的專屬賓利車前。在楚楚動人的禮儀帶領下，你馬上可以領略到最新的無紙化Check in、iPad控制終端、完全智能化設施帶來的愉悅感。別急，下榻酒店之后，私人定制管家會根據日程安排，悉心地規劃到小到飯菜的生熟程度，全天候執行好每個細節。

這座奢華酒店屬于萬達酒店及度假村管理有限公司（簡稱萬達酒店管理公司）旗下的自管酒店。預計今年底，這家只有兩年歷史的公司將會擁有71家酒店，其中37家委托十多家國際酒店管理集團管理，其余34家自行管理。此外，在英國倫敦，一個耗資7億英鎊的超五星級萬達酒店正在修建。在未來10年內，萬達高端酒店還將會走進世界8至10座主要城市。與此相輔的是，公司內部也分為兩大管理體系—委托外方管理和自我管理。前者在國內高端酒店業頗具歷史傳統，后者正在成為一種新興趨勢。

盡管自我品牌管理的歷史不長，但武漢萬達瑞華酒店的設計創意和系統服務則完全屬于自產。“這次我們沒有借鑒國際酒店管理公司經驗。”萬達酒店管理公司副總裁包鉑（Ilja. Poepper）對《環球企業家》說。他來自德國，曾歷任多家國際酒店管理公司高管，不過他在武漢萬達瑞華酒店這一項目上和過去做了決斷。“我們深挖的是高端市場私人化服務，需要配備的是人和時間，這是現在中國的酒店管理公司不能承擔的，因為太貴！”

實際上，此次沒有選擇外方合作也是完善整體布局的需要。在萬達酒店管理公司成立之前，萬達集團董事長王健林認為，國內市場上雖然已經出現了諸多酒店管理公司，但在專攻五星級豪華酒店管理公司方面還是空白。隨后，萬達酒店管理公司彌補了這一缺位，并實現了規模化和特有的運作模式，將旗下自管酒店分為嘉華、文華和瑞華系列，分別對應五星、超五星和豪華五星。武漢萬達瑞華酒店是第一個豪華五星，至此三個星級酒店全部落地。

從目前情況來看，萬達酒店管理公司旗下委托外方管理的酒店數量略占多數。不過，這仍然存在一定變數。一位接近萬達酒店管理公司高層的業內人士告訴《環球企業家》：“萬達未來會在合同到期后慢慢收回外方的管理權，然后納入到‘三個華’系列，最后全部實現自我管理。”事實上，最近管理公司已經連續收回了兩家過去委托外管的酒店，新增的自管酒店還在增加，最新亮相的第一家奢華酒店也從屬于自管體系。這些似乎也印證了關于萬達酒店“單飛”的預測。

“單飛”疑云

包鉑認為，“單飛”一說屬于外界的誤讀和曲解。之前收回的兩家酒店管理權是因為合同到期。而是否收回管理權取決于兩點，一是看是否掙錢，二是看市場形象。“到2020年，萬達會有200家酒店，坦率地說我們不希望完全自己管，還是希望有長久的伙伴來幫助我們管理和掙錢，未來兩種管理模式的酒店數量會一半對一半。”

實際上，和外方合作是一個務實的選擇。“五大國際酒店管理集團擁有很長時間的歷史積累，有很好的認知度和知名度。它們的預定系統比較完善，有很多忠誠客戶。”包鉑說。選擇和外方管理合作一直是國內高端酒店業內的慣例。這一做法始于1981年，當時北京建國飯店請來香港半島集團進行管理。在過去30年，外資品牌大規模進入中國，很大程度上提升了國內酒店業的服務品質。

但這并不能掩蓋加大業主運營成本的瑕疵。他們通常會收取三筆費用：首先是基本管理費，不論花費的成本，一般提取一年銷售額的3%至5%；其次是獎勵管理費，一般是經營毛利的5%至7%；最后是特許經營費，業主方使用國際酒店集團的訂房渠道、開業或項目改造咨詢，都需要專門付費。此外，外方管理人員的工資也需業主負擔。這很容易造成一種尷尬的局面—管理方在賺錢，但業主卻虧錢。

中國旅游研究院院長戴斌向《環球企業家》表示，現在一些與外方合作的業主的經營壓力越來越大。“他們覺得，你到底能給我帶來什么？除了大品牌外，你對我的資產增值是不是在起作用？現在業主選擇管理公司更加理性了。”

實際上，萬達酒店管理公司的外方合作策略在王健林的建議下，從一開始就引入了競爭機制—與五家國際酒店管理集團一起，而不是與某一家單獨合作。事實上，這種競爭機制體現在各個環節之中。比如就某個項目需要和外方管理合作時，萬達方會將多家合作伙伴請到一處，把他們分在幾間會議室中一個個談。假若A品牌就某個條款不能達成協議時，他們就被晾在一邊，萬達方會去另一間找B談。幾輪下來之后，總有人會妥協。通常，萬達的強勢讓那些國際知名酒店管理公司苦不堪言。

盡管如此，自從北京鉑爾曼酒店回歸并更名北京萬達嘉華酒店之后，業績還是得到明顯提升。包鉑將此變化歸結為萬達特有的執行力。“我們是業主，如果發現有什么必須要做的，一個指令下去當天就可以得到執行，這是外管酒店做不到的。”這里有一套“計劃模塊管理”主導著萬達酒店自管體系。比如，一家萬達酒店從籌建到開業，會被細化成上千個時間節點，每一天的時間節點都要進行考核。如果造成延誤，就會受到嚴厲懲罰。

不過，戴斌認為，“萬達直接把付給外方管理公司的費用內化了，這樣財務報表肯定好看得多。”他表示，從長期發展看，酒店業主方如果一直依靠外管方，就像一個人成長沒有名字一樣，是不能容忍的。從行業角度來看，接軌國際的副作用是抑制國內自主品牌的生長。實際上，業主方漸漸收回管理權正成為一種新趨勢。中投顧問酒店餐飲行業研究員嚴明航對《環球企業家》說，當前中國酒店管理體系正逐步成熟，擺脫對國外酒店管理集團的依賴是必然之勢。

現在萬達酒店管理公司的高管們正面臨著這樣一種權衡：究竟是要品牌和形象，還是要賺大錢？眼下，他們遵循的原則是，如果當地只有一家萬達酒店就歸屬自管體系。不過，隨著更多萬達城在南昌、合肥、哈爾濱，青島和西雙版納等地建成，每一個地方都會有七八家酒店。“在這些地方，我們還是會更多地和酒店管理公司合作。”包鉑說。

但在一些業內人士來看，萬達酒店的“三個華”系列形象區隔并不清晰。“其實做一個品牌并不是取個名字就可以了，它背后需要客源組織系統、質量管控系統、人力資源培訓系統和設備管理體系，以及供應商管理系統等的支持，這些不是一時半會兒就能建立起來的。”戴斌認為，萬達酒店具有很好的硬件和產品形象，但在策略上應該先做成熟一個品牌后，再向其他品牌延伸。

下沉隱憂

隨著萬達城的全面建設，萬達酒店管理公司在完善自主管理體系的同時，主要布局二線城市，更多還會擴張到三四線，這正成為一種戰略執行方向。

但去年以來打擊“三公”消費和經濟低迷牽制了高端酒店業營收的增長。包鉑并不認為中國的高端酒店已經出現了泡沫化傾向，他的參考標準是美國和歐洲等發達國家。“和美國相比，中國高端酒店數量占比未及60%，但中國有13億人口，而且發展速度會快很多。”包鉑解釋說，在倫敦和巴黎，一個城市有10家希爾頓酒店是很正常的現象。

這樣的比較似乎略顯草率。“中國和歐美發達國家是完全沒有可比性的。”戴斌說。如果單純從數量上講，中國五星級酒店有650家左右，但是有很多高端酒店并不掛牌。有不完全統計稱，2013年很多五星級酒店整體入住率僅50%至70%，有些偏遠地區五星級酒店入住率甚至不到50%。

在三四線城市，高端星級酒店的前景堪危。戴斌過去曾經做過一個課題研究，結論是一個城市星級酒店的警戒指數并不是和到訪的游客相關聯，更多是和商品的流轉額、商品零售額和進出口貿易相關，而大部分三四線城市都缺乏穩定的商貿市場。“整體來看高端酒店在三四線城市的發展空間不大，那里的經濟雖然增速較快，但是高端酒店并非三四線城市消費者的需求點所在。”嚴明航說。

不過，包鉑堅信中國經濟發展會快速而均衡。可以佐證的是，泉州萬達文華酒店一開業就生意興隆，外國人和外地人是它的主要客戶群。第一個奢華酒店瑞華選址在武漢也是出于這樣的考慮，除了萬達集團用500億元開發的較為成熟的萬達文化中心配套外，這里還常駐著59家世界五百強企業。

不管怎樣，萬達酒店的下沉路線不會輕易改變。但這一路徑擴張將面臨諸多市場環境和選擇角度的挑戰。