優6救主

開局好未必意味著結局好，尤其在風云詭譎的中國汽車市場。如果東風裕隆早些意識到這一點，或許今日不至如此被動。經歷一整年沉寂之后，東風裕隆推出旗下第二款SUV產品，即緊湊型城市SUV納智捷優6。寓意不言自明—3年前，憑借納智捷大7風光起家的東風裕隆正希望借助優6重新破局。

押寶SUV乃是基于當前汽車市場居高不下的人氣。按照東風裕隆副總經理白清源的判斷，SUV剛達到整個汽車市場20%的比例，而在發達國家這一比例則達30%以上，這意味著空白市場份額仍高達10%。

在白清源看來，10%已足夠大，對于東風裕隆而言，也足夠重要。在過去一年，擁有旗下納智捷品牌4款產品的東風裕隆僅收獲不足4萬輛的銷量，目標值一再被調低—這一數字距離其2016年20萬輛的中期目標相去甚遠。

時間倒推4年，2010年9月29日，臺灣裕隆汽車幾經波折與東風汽車終于再度牽手，此舉被譽為兩岸簽署《海峽兩岸經濟合作框架協議》后首個獲得批準的大型經濟項目，影響可謂深遠。

這一受益于兩岸經貿推動的合資項目一度風生水起，但結果卻差強人意。究其原因在于，較之于眾多合資品牌、自主品牌以及跨國品牌，納智捷的品牌力太弱。

彼時，亮出自家身份“自主品牌”的寓意，不僅僅在于自謙，也不僅僅在于“華系車”使命，其內心多少也有些拉近與大陸市場心理距離的意味，然而矢志與國內自主品牌站在同一陣營的東風裕隆納智捷，卻也不幸一語成讖。作為跋山涉水而來的自主品牌，它必然要走國內自主品牌的老路：苦熬。

困境

兩年前，東風裕隆的掌舵者絕不會想到其在國內市場會陷入困境。這個中國汽車市場后合資時代的年輕樣本曾打出了令人驚艷的第一仗。

2012年，東風裕隆剛剛進入中國市場兩年，首款產品納智捷大7 SUV投產不足16個月。盡管3.1萬輛的銷量距離計劃中的3.5萬輛尚有差距，但同比增長率卻頗為驚人，達到了341%。更為重要的是其銷售收入剛剛超過60億元，“第一個完整財年就實現盈利。”

單憑一款車型，在銷量未達成的前提下就實現盈利，這一成績遠超汽車業對這個后起之秀的預期，東風裕隆納智捷品牌也因此被稱作“汽車界的黑馬”。

然而傳奇未能延續，2013年起東風裕隆的形勢便急轉直下。這一年，它推出MPV大7及首款轎車產品5 Sedan，但銷量卻不見起色。無奈之下，東風裕隆開始調低目標銷量，從5萬輛一路降至3.5萬輛，但最終卻無奈收官于3.29萬輛。

從獨辟蹊徑初嘗甜頭，到驚鴻一瞥高空墮地，東風裕隆成敗幾何？以SUV切入市場無疑是其高明之處。但隨著競爭者瘋狂涌入SUV市場，納智捷大7的優勢被迅速弱化，首款轎車產品納智捷5Sedan亦未達到預期銷量，這是其業績敗筆的兩點致命要素。

白清源也坦承這一點。“過去是以轎車品牌發展SUV，以后先發展SUV再發展轎車平臺。”他對《環球企業家》說。“在品牌通過SUV、MPV等車型在市場上站穩腳跟之后，東風裕隆才會開始進入轎車市場，然后再逐漸地把量放大，并完成企業的中期計劃。”東風裕隆總經理吳新發此前亦曾如此表述。

早年做過日產風神的白清源很喜歡拿長城汽車比較。長城汽車一路循此路徑，至今已是SUV市場的領先者，但自主品牌做轎車，長城至今尚未成功。對此，長城汽車董事長魏建軍很有自知之明。他在SUV已做到二三十萬輛規模時才開始做轎車，但即使如此轉型仍不順利，甚至可以說并不成功。時至今日，長城的重心仍在SUV上，而非轎車領域。

東風裕隆顯然并未吸取教訓。2013年7月，它推出中級轎車納智捷5 Sedan。按照計劃，在當年5.5萬輛的銷量目標中，定位于A+級車的5 Sedan將承擔3成左右的銷量。但這一計劃驟然落空—據乘聯會數據顯示5 Sedan去年銷售僅為9466輛。而在一些大型汽車數據庫平臺中，你甚至找不到它的名字。

如此不難理解新兵優6的使命。在當下，回歸SUV市場是東風隆裕的必然之選，但納智捷跨界SUV優6能否堪當此任仍是一個謎。白清源給優6定下的目標銷量是每月3000輛。按照優6在臺灣市場的表現，白清源認為這一目標并不難實現。底氣源于被驗證的實力。在臺灣，優6銷量遠超其競品CR-V、ix35一倍以上。東風裕隆營銷總部長單志東透露，優6今年一季度在臺灣銷量共計3818輛，月均銷量達到一千多輛。

但在國內市場，優6的命運迷霧重重。究其原因在于緊湊級SUV市場中競爭車型已達數十款。較之于競爭力極強的合資品牌與形神兼備的自主品牌，納智捷優6仍欠缺品牌影響力。

攻守

按照東風裕隆幾經修改的中長期規劃，2015年其將在華實現年銷10萬輛目標，利潤率超過5%，2020年年銷量超過30萬輛，成為倍受尊重的華系汽車典范。吳新發此前所表述的“十年戰略計劃”則更為激進，吳認為2020年東風裕隆的理想產銷規模應該達到50萬輛，成為產值超過千億元的企業。

但要實現這一中長期目標無異于天方夜譚。東風裕隆當下能夠做的惟有轉攻為守。一方面，守住固有市場，并啟用優6搶占緊湊級SUV市場，另一方面在于回歸品牌戰略。

但對于東風裕隆回撤SUV的市場前景，業界也并不看好。究其原因在于，當下SUV市場雖然保持高速增長，但不容忽視的是其已經處于不斷飽和的狀態，在此情況下，產品力、品牌力將在競爭中起決定性作用。而這恰恰是東風裕隆的軟肋。

“東風裕隆在所有跨國公司當中是處于劣勢的，就目前來講，東風裕隆可能還不如長城哈弗更能引起消費者的共鳴。”汽車分析師張志勇對《環球企業家》說。較之于哈弗，高端SUV起步的納智捷價格并不占優勢，渠道網絡較之于對手顯得過少。

在品牌力孱弱的前提下，東風裕隆的底牌非常有限。電子智能即是其一。東風裕隆成立伊始即主打此概念，在其推出的幾款產品中都不同程度地體現出臺灣電子產業的背景與實力，比如其研發的THINK+車載信息系統、DAS+駕駛警示系統等。然而，來自終端市場的銷量反饋則證明，電子技術更多是附加值，而非消費者購買的最核心要素。張志勇亦認為其打出的“智慧”、“智能”等概念并不能為其加分。

東風裕隆當下亟需在中國市場尋求新定位，其關鍵在于如何把脈市場。“市場當中哪些消費者買它的品牌，根據信息反饋再定位，并據此進行正向研發，最終形成品牌。”張說。而這正是目前國內自主品牌的發展方向。東風裕隆的危機在于若不出手凌厲，其未來可能越來越被邊緣化。

它顯然不想束手待斃。較之于4年前的極盡高調，東風裕隆已開始學會低調做事，并努力補齊短板。從去年4月起，白清源已開始強調“穩步的前進才是最好的”。

除了推進三四線銷售網絡下沉，東風裕隆未來可用的最后一張牌或是新能源汽車。按照此前規劃，東風裕隆將在2015年之前做電動車示范運營，2015至2020年在試點城市進行商業化運營，2020年以后在市場規模形成之后，再投放具有盈利性的產品。據悉，東風裕隆將在2016年以后導入電動車。此前的2011年6月，它已交付3輛純電動車給杭州市政府，以此作為示范運行車輛。

這最終取決于于其產品力。若實現，東風裕隆或將突圍。